Маркетингове планування

Маркетингове планування

1. Сутність і система маркетингового планування

Планування бізнесу тісно пов'язано з розумінням важливості зовнішніх змін. Щоб зрозуміти сучасне планування бізнесової діяльності, то потрібно звернутись до 1950 року, коли планування в країнах з ринковою економікою було чисто фінансовим і базувалось на річному бюджетному циклі. Головним вважалось ефективне управління витратами.

В 1960-ті роки більше уваги менеджмент приділяє зовнішнім факторам, а також прогнозуванню сприятливих можливостей в майбутньому. Це епоха перспективного планування по п'ятирічних періодах з певним корегуванням щорічно.

Енергетична криза 70-х років відкрила еру ризику і непередбаченості. Народжується стратегічне планування, яке враховуючи ринкові ситуації, дозволяло підприємствам прогнозувати їх зміни і адекватно реагувати. Причому нові підходи не виключали використання інших методів планування, а доповнювали їх. Таким чином бюджетні і перспективні плани інтегрувались в нові методи стратегічного планування. Це відбувалося таким чином, що перспективні плани корегувались в першій половині року, а потім вже на їх основі розроблялись перспективні плани і бюджети окремих спрямувань і ринків. Це виглядало приблизно як на рис. 1.

Рис.1. Цикл стратегічного планування компанії

Організаційна сутність такої метаморфози в плануванні полягає, по-перше, в переході на програмно-цільовий метод планування, а, по-друге, орієнтація планового ресурсного забезпечення відповідно до пріоритетності стратегічних бізнесових одиниць. Саме такий методичний підхід до впровадження стратегічного планування зробив його значно реальним в реалізації.

Із наведеного рис. 2 видно, що при побудові дерева цілей визначаються найбільш пріоритетні господарські підрозділи, так звані стратегічні бізнесові одиниці, яким і спрямовані спочатку ресурси, щоб досягти реального результату.

Рис. 2. «Древо» цілей підприємства

Наслідки отриманого результату поступово спрямовуються до реалізації наступної задачі. Для визначення таких підрозділів користуються матрицею Бостонської консалтингової групи (рис. 3).

Пріоритетне фінансування «дійних корів» дає змогу вже їм запалити «зірки» і вивести в наступні зірки «тяжких дітей», які в свою чергу стануть наступними «дійними коровами» і будуть забезпечувати реальність виконання майбутніх маркетингових планів.

Сучасному стратегічному плануванню характерно:

- фокусування уваги підприємства на ринкових можливостях шляхом пошуку шляхів їх реалізації, використовуючи різні варіанти;

врахування того факту, що ринкові зміни і відповідна реакція підприємства може виходити за межи визначені циклом планування

Рис. 3. Матриця Бостонської консалтингової групи

Період стратегічного маркетингового планування розтягується на значний час і визначає певні управлінські особливості.

Це стосується розробки певних принципів, що обґрунтовує процес маркетингового планування:

- повнота і комплексність, що забезпечує обґрунтованість прийняття управлінських рішень відповідно до їх пріоритетності;

- конкретність, що відповідає певним числовим параметрам маркетингових заходів;

- чітка відповідність існуючому навколишньому середовищу необхідних ресурсів для використання альтернативних варіантів;

- неперервність і послідовність намічених дій протягом тривалого часу;

- економічність, що зорієнтована на окупність планових витрат;

- якість виконання запланованих заходів, які б зменшували перешкоди в діяльності підприємства, забезпечували б безпеку управління, оптимізували б роботу в досягненні цілей, у визначенні місця маркетингового планування в корпорації.

План маркетингу є важливою складовою частиною загального корпоративного плану, який включає в себе плани по кожному функціональному напрямку підприємства:

- виробництву,

- фінансам,

- збуту,

- кадрам,

- маркетингу.

План маркетингу являє собою інструмент планування і реалізації маркетингової діяльності підприємства, з допомогою якого забезпечується безперервний процес аналізу, управління і контролю, спрямований на приведення до більш повної відповідності можливостей підприємства до вимог ринку.

Таким чином, маркетингове планування — це систематичне використання маркетингових ресурсів для досягнення маркетингових цілей. Це засіб, за допомогою якого підприємство відслідковує і контролює багато факторів, що впливають на отримання прибутку.

Щоб система маркетингового планування мала завершений вигляд, потрібно:

- щоб керівник підприємства розумів сутність системи планування і підтримував її;

- щоб керівництвом були знайдені засоби інтеграції системи з іншими функціональними складовими підприємства;

- стратегічне, тактичне і оперативне планування повинні бути частиною цілої системи планування.

Основні завдання стратегічного маркетингового планування зводяться до наступного:

- дослідження навколишнього середовища та потенціалу фірми;

- визначення цілей і місії підприємства;

- прийняття стратегічних рішень;

- розробка плану маркетингових заходів;

- розрахунок загальних розмірів і структури витрат

- контроль і корегування плану.

Плани маркетингу розподіляються:

за терміном — короткострокові (оперативні) — до 1 року, середньострокові (від 2 до 5 років), довгострокові (від 5 до 10 років); за масштабністю — чи мірою охоплення, можуть складатись:

- для кожного з основних продуктів фірми, яка виробляє споживчі товари, чи для асортиментних груп;

- єдиний інтегрований маркетинговий план для підприємств сфер послуг;

- маркетинговий план, як розділ загальногосподарського плану, на підприємствах виробничого призначення;

за методами розробки (моделі) може розроблятись знизу доверху і навпаки. Що має свої певні негативні і позитивні риси.

Процес маркетингового планування проходить декілька етапів:

1. Цілі на основі методу Swot-аналізу:

Внутрішні чинники:

Сильні сторони

Слабкі сторони

Зовнішні чинники:

Можливості

Загрози

2. Визначення мети маркетингової діяльності.

3. Пошук альтернативних рішень.

4. Прогнозування.

5. Оцінка альтернативних рішень.

6. Прийняття рішень.

7. Супроводження та моніторинг (контролінг) плану.

По Мак-Дональду

1. Визначення корпоративних цілей.

2. Маркетинговий аудит.

3. Swot-аналіз.

4. Передбачення.

5. Розробка маркетингових цілей і стратегії.

6. Програма.

7. Слідкування за наслідками.

Подібно такій структурі пропозиція Дибба С, Симкина Л., Бред-ли Дж. Взагалі варіантів багато. Це варіанти Дж. Вествуда і Г. Асселя і фінських економістів, які притримуються планування за результатами.

Основні переваги стратегічного маркетингового планування можна визнати за певними критеріями:

- відповідності інтересів підприємства інтересам ринку: наскільки цілі відповідають потребам ринку;

- результативності плану: відповідність показників плану, стратегічним цілям підприємства по товарах і ринках;

- забезпеченості плану фінансовими ресурсами і якістю персоналу;

- відповідності комплексу маркетингових заходів зовнішньому середовищу;

- напруженості, як відповідності запланованих показників підприємства до відповідних показників маркетингової діяльності, чи діяльності конкурентів;

- ступеню відображення в маркетинговому плані результатів маркетингової діяльності.

Складений план за такими критеріями може забезпечити достатній рівень ефективного використання всього наявного ресурсного потенціалу фірми. Стратегічну спрямованість такого планування забезпечує значна кількість маркетингових моделей, які про­понуються для досягнення запланованих результатів.

Моделі маркетингового стратегічного планування

Кожна організація здійснює певну діяльність, або місію. Вона може втрачати свою чіткість завдяки розширенню бізнес-портфелю фірми, втрачати до неї зацікавленість з боку менеджерів, чи вона сама в нових умовах ринку втрачає свою актуальність, тому потрібно притримуватись певної характеристики місії:

- увага концентрується на обмеженій кількості цілей;

- визначаються основні напрямки політики, тобто відношення фірми з зацікавленими групами — службовцями, клієнтами, постачальниками, дистриб’юторами;

- визначаються поля конкуренції, на яких діє підприємство (промислове, продукції і напрямків діяльності, основних ділових навичок і здібностей, ринкового сегменту, вертикальної інтеграції, географічне).

Дотримання ефективної місії для підприємства можливо завдяки стратегічного управління, як у вигляді комплексного процесу розробки і здійснення стратегії розвитку підприємства та поліпшення його взаємодії з оточуючим середовищем.

Головне місце в управлінні належить стратегічному плануванню як управлінському процесу досягнення і підтримування стабільної рівноваги цілей, можливостей та ресурсів організації в нових ринкових умовах.

Існуючі стратегії умовно можна поділити на чотири групи:

1. Стратегія утримання конкурентних переваг (портфельна стратегія) включає:

- стратегію лідерства за рахунок зменшення витрат і збільшення обсягів виробництва;

- стратегію диференціації — надання властивостей, що відрізняють переваги від товарів конкурентів;

- стратегія спеціалізації — концентрація уваги на попит конкретного сегменту ринку.

До цієї групи можна віднести матрицю Бостонської консалтингової групи, двохмірну та багатомірну матриці Джи-і-Маккензі.

Розгорнута матриця Бостонської консалтингової групи, показана на рис. 3.

Темпи зростання попиту розраховуються за даними продажу товару в певному сегменті ринку.

Частка на ринку визначається по відношенню до найбільш небезпечних конкурентів, або до лідера.

Частка на ринку

Велика Низька

Рис. 4. Розгорнута матриця БКГ

«Зірки» — збереження лідерства.

«Дійні корови» — отримання максимального прибутку.

«Тяжкі діти» — інвестування і вибірковий розвиток.

«Невдахи» — вихід з ринку, чи мала активність.

В ній визначаються позиції фірми в складі єдиного портфелю, структуруються проблеми, генеруються перспективні стратегії. Вона використовує кількісно вимірювані показники, є наочною і виражаючою.

Двохмірна матриця Джі-і-Джі представляє вдосконалену матрицю Бостонської консалтингової групи.

Стратегічне положення

Рис. 5 Двохмірна матриця Джі-і-Джі

В ній стратегічне положення вимірюється:

- чистим доходом;

- можливостями виробництва;

- фінансовим положенням;

- ефективністю продажу;

- конкурентноздатною ціною;

- власною подобою на ринку;

- культурою підприємства;

- стилем керівництва.

Результативність стратегічного положення вимірюється за формулою:

СП = Іn*Рn*П,

де Іn — інвестиційна політика;

Рn — ринкова позиція;

П — стан потенціалу підприємства.

Привабливість ринку вимірюється:

- розміром ринку і можливостями його зростання;

- нормою прибутку;

- рівнем цін;

- станом конкуренції;

- бар'єрами виходу на ринок;

- соціальною роллю діяльності;

- правовими обмеженнями.

Привабливість ринку вимірюється за формулою:

ПР = З*Р*С,

де 3 — перспектива зростання;

Р — перспектива рентабельності;

С —перспектива стабільності

Рис. 6. Багатомірна матриця Джі-і-Джі

Кожна з трьох стратегій має свої наміри і спрямування:

- наступальна стратегія (інвестування) — потреба, просування, певний асортимент, нові канали, підготовка персоналу, подоба;

- оборонна стратегія (збереження позиції) — заміна нерентабельної продукції, стимулюючи ціни, скорочення строків в підготовці товарів, нові ніши;

- стратегія де інвестування (відхід, ліквідація) — скорочення виробництва товарів, зменшення зв'язків із ЗМІ, відмова від стимулювання продажу.

В цілому портфельна стратегія, або стратегія утримання переваг на ринку представляє читку структуризацію напрямків діяльності по підрозділах, ринках і товарах. Вона дає змогу отримання:

- конкретних показників (індикаторів) для порівняння позиції підприємства;

- матричного уявлення наслідків стратегічного мислення.

2. Стратегія зростання складається із наступальних стратегій:

- стратегія інтенсивного зростання, коли не вичерпані можливості фірми і вона ще може

-проникати на ринки;

-розвивати ринок;

-збільшувати обсяги продажу нових товарів на традиційних

ринках;

- збільшувати продаж нових товарів на нових ринках.

- інтегративна стратегія при збільшенні прибутку за рахунок стратегічного контролю важливих ланок виробництва і продажу:

-стратегія типу «інтеграція назад» — зберігаючи основні джерела постачання;

-стратегія типу «інтеграція вперед» — контролюючи канали

збуту;

- стратегія горизонтальної інтеграції — придбання фірм-конкурентів.

- стратегія зростання через диверсифікацію:

-стратегія концентричної диверсифікації — пошук нових видів діяльності одного і того ж. рівня;

-стратегія чистої диверсифікації— освоєння абсолютно нових видів діяльності.

Стратегія зростання представлена двома матрицями — матриця Ансоффа і нова матриця Бостонської консалтингової групи.

Рис. 7. Матриця Ансоффа

Кожній із представлених стратегій притаманні свої види діяльності:

Стратегія проникнення: стимулювання покупок традиційними

покупцями,

- збільшення частки ринку,

- залучення покупців від конкурентів;

- залучення нових споживачів;

- пошук нових можливостей користування.

Стратегія розвитку ринку:

- вихід на нові сегменти;

- вихід на нові територіальні ринки;

- вихід на нові збутові мережі.

Стратегія розвитку продукту:

- інновації;

- нова марка;

- модифікація асортименту;

- вдосконалення параметрів продукції, розвиток інструментальних та емоційних характеристик.

Стратегія диверсифікації:

- нова продукція для нових ринків.

Наступна нова матриця Бостонської консалтингової групи пов'язана з ефективністю витрат щодо певних переваг товару.

Ефективність: відношення витрат до обсягів

Рис. 8. Нова матриця БКГ

Спеціалізована діяльність характеризується подвійною ефективністю, отриманням прибутку за рахунок збільшення випуску стандартної продукції і диференціація оформлення: дизайн, ергономіка, зовнішній вид.

Концентрована стратегія пов'язана з нарощуванням виробничих потужностей і поглинанням конкурентів, або перехідна спеціалізацію для стабільної диференціації.

Фрагментарна стратегія пов'язана з початковим рівнем виробництва потенційно перспективної продукції, або роботи на замов­лення, що вимагає розробки високо диференційованої продукції.

Безперспективна стратегія вимагає зміни самого характеру діяльності підприємства, засвоєння нових напрямків.

Конкурентні стратегії залежать від місця, що займає підприємство на ринку. Це можуть бути:

- стратегія лідера, яка пов'язана із захистом своїх позицій в умовах існування певних альтернатив:

а) розширення ринку;

б) захисту своєї частки на ринку;

- стратегія претендентів на лідерство;

- стратегія прямуючих за лідером;

- стратегія спеціалізації — концентрація уваги на певній ніші яка не цікава для великих підприємств.

Ця група представлена чотирма матрицями.

Рис. 9. Загальна конкурентна матриця

Ця матриця характеризує дії підприємства в залежності від того, в чому воно утримує лідерство.

Продуктове лідерство — на основі маркетингу вдосконалюють товар, додають споживчу корисність, розвивають марочну продукцію і дизайн, сервісне і гарантійне обслуговування, тобто формують привабливий імідж.

Цінове лідерство — домінуюча роль віддається виробництву завдяки стабільності інвестицій, стандартизованості товару, управлінню витратами, раціональної технології, контролю за витратами.

Лідерство в ніші — це фокусування уваги на вузькому сегменті, який не приваблює сильних конкурентів. Це характерно для малого бізнесу.

Наступна матриця конкурентних сил застосовується в умовах існування і запобігання різних загроз, що існує на ринку. Розробка заходів в конкурентній боротьбі обирається адекватно тих загроз, що очікуються від різних суб'єктів ринку.

Серед діючих компаній — враховуються традиційні дії конкурентів чи більш інтенсивна їх поведінка.

Серед нових конкурентів створення для них перепон, бар'єрів. Скорочення витрат з ростом обсягів, диференціації продукції, торгових марок.

Рис. 10. Матриця конкурентних сил

Товарів конкурентів (товар-субститути) — пошук постійної «ринкової новизни», нові технології.

Збоку споживачів — підвищення вимог до продукції, ціни, торговому обслуговуванню. Вивчення поведінки покупців, реагування на їх нестаток і формування попиту.

Збоку постачальників — в підвищенні цін, або зниження якості. Це потребує постійного слідкування за їх діями, ведення пошуку нових партнерів, залучання нових технологій і сировинних можливостей.

Наступна матриця пов'язана з органічною поведінкою суб'єкта на ринку в залежності від місця, що він займає згідно з Ф. Котлером

Рис. 11. Матриця конкурентних переваг

І остання матриця, на яку потрібно звернути увагу, це матриця реакції конкурентів, тобто врахування вже не стільки загрози, скільки спрямованості в її реалізації.

Характер реакції конкурентів — завершальна стадія конкурентних стратегій підприємства. Потрібно постійно прораховувати кроки конкурента, глибинні мотиви поведінки, мати варіанти по­переджувальних дій.

Цілі конкурентів пов'язані з його положенням на ринку і фінансовими результатами.

Рис. 12. Матриця реакції конкурентів

Самооцінка конкурентом своєї позиції — ким він себе вважає, такі і будуть його дії.

Поточна стратегія пов'язана з загальними стратегічними намаганнями, але і залежить від змін в окремих маркетингових діях.

Розуміння конкурентом своїх маркетингових можливостей, сильних і слабких сторін. З цим пов'язана реакція відповіді конкурента.

Крім перелічених планових стратегій, що використовують підприємства слід відмітити стратегії запропоновані Р. Майлзом і П.Стоуном: .

- стратегія підприємств захисників — повільне зростання, жорсткий внутрішній контроль, орієнтація на продуктивність, зменшення собівартості;

- стратегія фірм дослідників — новаторський стиль роботи, реакція на оточуване середовище;

- стратегія фірм-аналітиків — збалансована дія попередніх на збереженні балансів ринків і продуктів, що забезпечує віддачу корисну для інших продуктів і ринків;

- стратегія реагуючих фірм — реалізація на окремі події в бізнесі, відсутність визначеної поведінки.

Існують матриці А. Делітла «зрілість сектора — становище щодо конкурента», в якій враховуються дві зміні — зрілість сектору ринку та становище серед конкурентів і Дж. Вествуда який передбачає роз­робку стратегії по кожному з елементів маркетинг-мікс.

Як вказувалось раніше, стратегічне планування спрямоване на дії в першій половиш року, а в другій використовується оператив­не планування, яке уточнює параметри дійсності.

Оперативний план є процесом конкретизації стратегічного пла­ну, в якому уточнюється:

- фінансування;

- інвестиції;

- збут;

- закупівлі;

- персонал;

- результати.

Оперативний план в письмовій формі виявляє на деякий час ділові можливості компанії і намічає способи проникнення, захоплення і утримання позицій на певних ринках.

Основні завдання оперативного планування маркетингу:

- визначення додаткових цілей, які стримують конкретизацію обраної маркетингової стратегії;

розробка бюджету кошторису витрат для кожної конкретної

програми:

-реклами;

-вивчення ринку;

-створення нової продукції;

-розподілу;

-П ціноутворення;

- реалізація конкретних маркетингових програм;

- контроль за результатами маркетингової діяльності та визначення її ефективності;

- коригування тактики маркетингу.

Взагалі річний оперативний план включає:

- маркетингові дослідження;

- продуктову політику;

- цінову політику;

- товаро-розподільчу політику;

- комунікаційну політику.

Частіше за все оперативні плани входять як складова до бізнес-планів і мають певну структуру:

1. Вступ — поточна ситуація.

2. Аналіз ситуації — тенденції минулого періоду.

3. Цілі: запити споживачів, обсяг і частка продажу.

4. Стратегія маркетингу — цільові сегменти ринку, позиціювання, асортимент і номенклатура, ціни і знижки, стратегія

Щодо конкретних ринків.

5. Програма маркетингу відповідно marketing-mix.

6. Контроль і корегування маркетингу — алгоритм, структура, оргструктура, інфляція.

7. Бюджет маркетингу — загальна сума і розподіл по підрозділах.

8. Додаткові матеріали — тактика дій, альтернативні стратегії, звіти та результати.

Крім такого, уточнення стратегічних планів як форма оперативного плану і бізнес-планів існують і певні окремі програми, які можуть виділятись окремо.

Наведемо методику розроблення маркетингових програм і конкретних дій з реалізації маркетингової стратегії.

Для цього програма повинна:

- відповідати завданням цільових сегментів;

- відображати ситуацію на ринку і позицію фірми, які були визначені в ході аналізу;

- обслуговувати основні потреби покупців, підкреслювати всі наявні відмінні переваги і змінювати сприйняття покупців до товару.

Це досягається:

- визначенням рівня витрат, який дозволить досягти намічені маркетингові цілі. Маркетинговий бюджет визначається як відсоток від планового обсягу продажів;

- складанням її по кожному з елементів marketing-mix, які добирають для кожного продукту фірми.

Продукт: номенклатура, якість, дизайн, характеристика, торгівельна марка, упаковка, розміри, обслуговування, гарантії, повернення.

Місце: канали розподілу, охоплення ринку, асортимент, розміщення, управління замовленнями, транспортування.

Ціна: прейскурант, знижки, надбавки, періодичність платежів, умови кредиту.

Просування: стимулювання збуту, реклама, служба збуту, зв'язки з громадськістю, прямий маркетинг.