Суть та процеси прийняття рішень в операційному менеджменті

Зміст

Вступ

1. Поняття про рішення

1.1. Класифікація рішень

2. Процес прийняття рішення

3. Прийняття рішення у реальному житті

3.1. Методи прийняття рішень

3.2. Практичне використання технології ухвалення рішення

3.3. Поради по прийняттю рішень

Висновки

Література

Додатки

Вступ

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якості прийнятих рішень, що досягається шляхом удосконалювання процесу прийняття рішень.

Прийняття рішень – складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність ухвалення рішення пронизує усе, що робить керуючий, формуючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливо для кожного, хто хоче процвітати в мистецтві управління.

Ефективне прийняття рішень необхідно для виконання управлінських функцій. Удосконалювання процесу прийняття обґрунтованих об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу до даного процесу, моделей і кількісних методів прийняття рішень.

Ефективність управління залежить від комплексного застосування багатьох факторів і не в останню чергу від процедури прийнятих рішень і їх практичного втілення в життя. Але для того, щоб управлінське рішення було діючим і ефективним, потрібно дотриматися певної методологічні основи.

Важливість проблем, пов'язаних із прийняттям рішень, залучає до них увагу широкого кола учених і практичних працівників, що представляють далекі друг від друга галузі наукових і технічних знань. У даній сфері прийняття рішень процес систематизований.

Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Образно кажучи, прийняття рішень можна назвати "центром", навколо якого обертається життя організації.

Керівникам різних підприємств приходиться перебирати численні комбінації потенційних дій для того, щоб знайти правильну дію для даної організації у даний час і в даному місці. По суті, щоб організація могла чітко ефективно працювати, керівник повинен зробити серію правильних виборів з декількох альтернативних можливостей.

Тема даної курсової роботи: "Суть та процеси прийняття рішень в операційному менеджменті". Актуальність даної теми полягає в тому, що прийняття рішень є невід'ємною частиною процесу управління. Відповідальність за прийняття організаційних рішень – важкий моральний тягар, від індивідуального рішення в організації може залежати доля самої організації й окремих її членів. Тому керівник при швидко мінливих умовах зовнішнього і внутрішнього середовища організації не може приймати непродуманих рішень. З метою підвищення ефективності прийняття управлінських рішень у науці управління були створені кількісні і якісні методи прийняття управлінських рішень.

Ціль даної курсової роботи полягає у виявленні ознак, характерних для управлінських рішень, а також в аналізі процесу вироблення й ухвалення рішення керівником підприємства. У роботі ставиться мета: дати визначення процесу прийняття рішень; представити сукупність методів прийняття управлінських рішень, що існують на сьогоднішній день; показати на прикладах певної організації практичне застосування методів науки управління.

Для досягнення поставленої мети необхідно поставити ряд конкретних задач:

1) усвідомити місце, займане управлінськими рішеннями в теперішніх економічних умовах, усвідомити їхнє місце в інформаційній системі підприємства;

2) розкрити теоретичні основи: сутність, класифікацію рішень, методи і способи прийняття, функції управлінських рішень.

3) дати характеристику об'єкту дослідження;

виробити пропозиції по підвищенню ефективності виробництва.

Курсова робота складається з трьох частин. У першому розділі розглянуті теоретичні основи процесу прийняття управлінських рішень, а також основні визначення і наукові підходи, застосовувані до процесу прийняття управлінських рішень, їх кваліфікація. В другій частині розглянута характеристика процесу прийняття рішення, представлені методи прийняття рішень. Третя частина курсової роботи присвячена практичному втіленню процесу прийняття рішення, у тому числі на прикладі ТОВ “Діоніс”, а також надані деякі практичні поради щодо прийняття рішень.

Поняття про рішення

Особливе місце в теорії управління займає проблема керівництва. Традиційно під керівництвом прийнято розуміти відносини, що виникають в організації в процесі і з приводу управління.

Основний принцип управління - єдиноначальність. Суть його в тім, що влада, право рішення, відповідальність і можливості контролювати процеси і відносини в організації даються тільки одній посадовій особі. Відповідно керівник - особа персоніфікуюча відповідальність, владу і право контролю. Відносини єдиноначальності багато в чому формують ієрархічну піраміду організації.

Оскільки уся влада і відповідальність за функції контролю над відносинами закріплені за одною особою (керівником), а він фізично не в змозі здійснювати його в повному обсязі, керівник змушений делегувати частину своїх повноважень підлеглим. Саме це і формує вертикальні (лінійні) ієрархічні структури. Спеціалізація управлінських функцій і форми їх координації породжують твердий малюнок функціональної структури сучасної організації. У створеної в такий спосіб управлінської ієрархії кожен працівник має власного керівника і всі, крім рядових виконавців, мають підлеглих. Звідси випливає специфіка двоїстої формальної позиції будь-якого керівника, що накладає істотний відбиток на образ його поведінки.

Говорячи про проблеми організації, неможливо залишити без уваги таку важливу проблему, як прийняття управлінських рішень.

Вона займає одне з центральних місць у соціології організації. Вважаючи організацію інструментом управління, багато соціологів і фахівці з теорії управління, починаючи з М. Вебера, прямо асоціюють її діяльність у першу чергу з підготовкою і реалізацією управлінських рішень. Ефективність управління багато в чому обумовлена якістю таких рішень. Інтерес соціологів до цієї проблеми обумовлений тим, що в рішеннях фіксується вся сукупність відносин, що виникають у процесі трудової діяльності й управління організацією. Через них переломлюються цілі, інтереси, зв'язки і норми.

Характеризуючи повний цикл управлінської діяльності, що складає з цілеполагання, планування, організації, координації, контролю і коректування цілей, легко помітити, що він, у кінцевому рахунку, представлений у вигляді двох елементів управління: вироблення і здійснення управлінських рішень. Саме тому рішення – центральний елемент управління й організації.

Ухвалення рішення являє собою свідомий вибір серед наявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, даний процес містить у собі багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення.

У соціологічній літературі існують різноманітні точки зору на те, які рішення, прийняті людиною в організації, вважати управлінськими. Деякі фахівці відносять до таких, наприклад, рішення про прийняття людину на роботу, рішення про звільнення з роботи і т.п. виправданою представляється точка зору, відповідно до якої до управлінського варто відносити лише ті рішення, що торкають відносин в організації.

Управлінські рішення, таким чином, завжди зв'язані зі змінами в організації, їхнім ініціатором зазвичай виступає посадова особа або відповідний орган, що несе повну відповідальність за наслідки контрольованих чи реалізованих рішень. Границі компетенції, у рамках якої він приймає рішення, чітко позначені у вимогах формальної структури. Однак число осіб, які приймають участь у підготовці рішення, значно більше числа осіб, які є владою.

Управлінське рішення – це творчий акт, спрямований на усунення проблем, що виникли на суб'єкті управління (організація, фірма і т.д.). Описати математичною мовою творчий процес неможливо. Але основні принципи технології ухвалення рішення вже давно розроблені. Даний процес лежить в основі планування діяльності організації. План - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напрямку їх використання для досягнення організаційних цілей.

Підготовка управлінських рішень у сучасних організаціях нерідко відділена від функції їх прийняття і передбачає роботу цілого колективу фахівців. У «класичній» теорії управління вона, як правило, є функцією штабних служб.

Процес здійснення рішення пов'язаний з реалізацією спеціального плану, що являє собою сукупність заходів, спрямованих на досягнення цілей і термінів їх реалізації. Розробка такого плану – прерогатива відповідних служб в апараті управління. Однак сьогодні до його розробки залучаються ті, хто буде його реалізовувати, тобто безпосередні виконавці.

У літературі класифікації управлінських рішень будуються на самих різних підставах. Однією з виправданих із соціологічної точки зору представляється класифікація А.І. Пригожина: вона враховує міру внеску суб'єкта рішення в організаційні перетворення. Відповідно до автора, всі управлінські рішення в організації можуть бути розділені на:

· жорстко обумовлені (детерміновані);

· слабко залежні від суб'єкта рішення.

До перших зазвичай відносять або так називане стандартизоване рішення (обумовлені прийнятими вище приписаннями і розпорядженнями), або вдруге обумовлені розпорядженням вищестоящої організації. Цей тип рішень практично не залежить від якостей і орієнтації керівника.

Інший тип рішень – так називані ініціативні рішення, де якості керівника накладають серйозний відбиток на характер прийнятих рішень. До них відносяться рішення, пов'язані як з локальними змінами в організації (заохочення, покарання), так і зі зміною механізмів, структури, цілей організації. Ініціативне рішення зазвичай розглядають як вибір альтернативи поведінки з декількох можливих, кожна з яких волоче ряд позитивних і негативних наслідків. У числі факторів, що впливають на якість рішень, відзначають: компетентність персоналу, ділові й особисті якості керівника, його рольові (посадову, функціональну, групову, цивільну, сімейну) позиції.

Велике місце серед перерахованих факторів приділяється проблемі надійності інформації, організації комунікації, перешкодам, що виникають у ході передачі інформації. У числі останніх велике місце приділяється положенням, пов'язаним зі специфікою рольової позиції й інтересів тих, хто переробляє інформацію в процесі її проходження від нижніх ярусів організації до суб'єкта рішення.

Одним з важливих факторів, що впливають на якість управлінських рішень, є число ярусів в організації, збільшення яких веде до перекручування інформації при підготовці рішення, перекручуванню розпоряджень, що йдуть від суб'єкта управління, збільшує неповороткість організації.

Цей же фактор сприяє запізнюванню інформації, що одержує суб'єкт рішення. Це й обумовлює постійне прагнення скоротити число ярусів управління (рівнів) організації.

Не менше значення набула в теорії організацій проблема раціональності прийнятих рішень. Якщо перші теоретики соціології управління розглядали підготовку рішення як цілком раціональний процес, то, починаючи із середини 50-х рр. поширення дістав підхід, відповідно до якого даний процес вважається обмежено раціональним, тому що обумовлений соціокультурними і людськими факторами. Все частіше при підготовці рішень відзначається роль інтуїції керівника.

Серйозною проблемою, пов'язаної з ефективністю організації, є також проблема виконання прийнятих рішень.

До третини всіх управлінських рішень не досягають своїх цілей через невисоку виконавську культуру. У нашій і закордонній країнах соціологи, що належать до самих різних шкіл, пильну увагу приділяють удосконалюванню виконавської дисципліни, включенню рядових співробітників у розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню «фірмового патріотизму», стимулюванню самоврядування.

1.1. Класифікація рішень.

Відповідальність за прийняття важливих рішень – важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях управління. Однак керівники будь-якого рангу мають справу з власністю, що належить іншим людям, і через неї впливають на їх життя. Якщо керівник вирішує звільнити підлеглого, останній може сильно постраждати. Якщо поганого працівника не зупинити, може постраждати організація, що негативно позначиться на її власниках і всіх співробітниках. Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень.

Різноманіття рішень являє собою деякий комплекс, розуміння якого полегшується на основі системного підходу, що дозволяє розкрити строгу систему рішень. У такій системі рішень повинні виявлятися як загальні ознаки, так і специфічні особливості, властиві окремим видам рішень.

Головні відмінності управлінських рішень.

Цілі. Суб'єкт управління (будь то індивід або група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою рішення проблем конкретної організації.

Наслідки. Приватний вибір індивіда позначається на його власному житті і може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально–економічній ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття.

Поділ праці. Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сама його і виконує, то в організації існує певний поділ праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) – реалізацією вже прийнятих рішень.

Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення в силу свого інтелекту і досвіду. У керуванні організацією прийняття рішень – набагато більш складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки той хто володіє певними професійними знаннями і навичками наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.

Розглянувши ці відмінні риси прийняття рішень в організаціях, можна дати наступне визначення управлінського рішення.

Управлінське рішення – це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації.

Класифікація рішень.

У процесі управління організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що володіють різними характеристиками. Проте, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють цю безліч певним чином класифікувати. Така класифікація представлена в таблиці 1:

Таблиця 1.

Класифікація управлінських рішень

Розглянемо таблицю більш докладно.

Ступінь повторюваності проблеми. У залежності від повторюваності проблеми, що вимагає рішення, всі управлінські рішення можна підрозділити на традиційні, що неодноразово зустрічалися в практиці управління, коли необхідно лише зробити вибір із уже наявних альтернатив, і нетипові, нестандартні рішення, коли їх пошук пов'язаний, насамперед, з генерацією нових альтернатив.

Значимість цілі. Ухвалення рішення може переслідувати власну, самостійну мету або ж бути засобом сприяти досягненню цілі більш високого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними, тактичними або операційними.

Стратегічні рішення. Такі рішення зазвичай стосуються корінних проблем. Вони приймаються в масштабі об'єкта управління і вище, розраховані на тривалий проміжок часу, на вирішення перспективних завдань.

Стратегічні цілі – це цілі, що передбачають вирішення масштабних проблем і відносяться до компанії в цілому.

Стратегічні рішення є найбільш важливими рішеннями. Вони особливо значимі для конкурентноздатності і мають високу ціну наслідків. Такі рішення пов'язані з істотними перетвореннями організації (зміна технології, зміна цілей, відновлення персоналу).

Тактичні рішення. Такі рішення, як правило, забезпечують реалізацію стратегічних задач. За часом вони не перевищують одного року.

Тактичні цілі – це завдання, що передбачають вирішення приватних проблем, намічувані менеджерами середньої ланки і окреслюванні кроки, проходження яких вимагають стратегічні цілі організації.

Оперативні рішення. Такі рішення пов'язані зі здійсненням поточних цілей і задач. За часом вони розраховані на період, що не перевищує місяця.

Операційні цілі – це задачі, що передбачають рішення поточних питань, намічувані менеджерами нижньої ланки і окреслені дії, необхідні для досягнення тактичних і стратегічних цілей.

Сфера впливу. Рішення може прийматися з метою вплинути на роботу організації в цілому, у цьому випадку воно буде глобальним. Результат рішення може позначитися на якому–небудь одному або декількох підрозділах організації. У цьому випадку рішення можна вважати локальним. Ці рішення не торкають діяльність усієї системи, однак для колективу тієї підсистеми, у відношенні якої вони приймаються, вони можуть носити характер загальних чи приватних рішень.

Тривалість реалізації. Реалізація рішення може зажадати кількох годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін – рішення короткострокове. У той же час усе більш зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких можуть бути віддалені на кілька років.

Прогнозовані наслідки рішення. Більшість управлінських рішень у процесі їхньої реалізації, так чи інакше, піддається коректуванню з метою усунення яких–небудь відхилень або обліку нових факторів, тобто є коректованими. Разом з тим є і рішення, наслідки яких необоротні.

Метод розробки рішення (алгоритм). Деякі рішення, як правило, типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися по заздалегідь визначеному алгоритму. Іншими словами, формалізоване рішення – це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій.

Наприклад, при складанні графіка ремонтного обслуговування устаткування начальник цеху може виходити з нормативу, що вимагає визначеного співвідношення між кількістю устаткування й обслуговуючим персоналом. Якщо в цеху мається 50 одиниць устаткування, а норматив обслуговування складає 10 одиниць на одного ремонтника, виходить, у цеху необхідно мати п'ять ремонтників.

Точно так само, коли фінансовий менеджер приймає рішення про інвестування вільних засобів у державні цінні папери, він вибирає між різними видами облігацій у залежності від того, які з них забезпечують у даний час найбільший прибуток на вкладений капітал. Вибір виробляється на основі простого розрахунку кінцевої прибутковості по кожному варіанту і встановлення самого вигідного.

Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність управління в результаті зниження імовірності помилки й економії часу: не потрібно заново розробляти рішення щораз, коли виникає відповідна ситуація. Тому керівництво організацій часто формалізує рішення для визначених, регулярно повторюваних ситуацій, розробляючи відповідні правила, інструкції і нормативи.

У той же час у процесі управління організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, що не піддаються формалізованому вирішенню. У таких випадках велику роль грають інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів.

Звичайно, на практиці більшість рішень займає проміжне положення між цими двома крайніми точками, допускаючи в процесі їхньої розробки, як прояв особистої ініціативи, так і застосування формальної процедури.

Кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерію (що характерно для формалізованих рішень), то прийняте рішення буде простим, однокритерійним. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, багатокритеріальним. У практиці операційного менеджменту переважна більшість рішень багатокритеріальні, тому що вони повинні одночасно відповідати таким критеріям, як: обсяг прибутку, прибутковість, рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації і т.п.

Форма прийняття рішень.Особою, що здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і його рішення буде відповідно одноособовим. Однак у сучасній практиці операційного менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, рішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові або колективні рішення називаються колегіальними. Посилення професіоналізації і поглиблення спеціалізації управління приводять до широкого поширення колегіальних форм прийняття рішень.

Необхідно також мати на увазі, що визначені рішення і законодавчо віднесені до групи колегіальних. Так, наприклад, визначені рішення в акціонерному товаристві (про виплату дивідендів, розподілі прибутку і збитків, здійсненні великих угод, обранні керівних органів, реорганізації й ін.) віднесені до виняткової компетенції загальних зборів акціонерів. Колегіальна форма прийняття рішення, зрозуміло, знижує оперативність управління і «розмиває» відповідальність за його результати, однак перешкоджає грубим помилкам і зловживанням і підвищує обґрунтованість вибору.

Спосіб фіксації рішення. Переважною формою є письмові (документовані) рішення. Ця форма рішень дозволяє внести той елемент стабільності, упорядкованості і фіксування інформації, без якого немислиме управління.

Проте важливе місце займають і усні (недокументовані) рішення, що у діяльності управлінського і виробничого апарата складають найбільш оперативну її частину. Подібні рішення можуть стосуватися важливих питань і повинні підкріплюватися відповідальністю за виконання.

Ще однією формою рішень є рішення, що застосовуються в автоматизованих системах. Це кодовані рішення, що наносяться на спеціальні документи, перфокарти, різні магнітні носії.

Характер використаної інформації. У залежності від ступеня повноти і вірогідності інформації, якою розташовує менеджер, управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийнятими в умовах визначеності) або імовірнісними(прийнятими в умовах ризику або невизначеності).

Детерміновані рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник має у своєму розпорядженні практично повну і достовірну інформацію у відношенні розв'язуваної проблеми, що дозволяє йому точно знати результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Такий результат тільки один, і імовірність його настання близька до одиниці. Приймаючи рішення про запуск у виробництво певного виробу, керівник може точно визначити рівень витрат виробництва, тому що ставки орендної плати, вартість матеріалів і робочої сили можуть бути розраховані досить точно.

Аналіз управлінських рішень в умовах визначеності це найпростіший випадок: відома кількість можливих ситуацій (варіантів) і їх результати. Потрібно вибрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів .

Однак лише деякі рішення приймаються в умовах визначеності. Більшість управлінських рішень є імовірнісними.

Імовірнісними називаються рішення, прийняті в умовах ризику або невизначеності.

До рішень прийнятих в умовах ризику, відносять такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Наприклад, компанії по страхуванню життя на основі аналізу демографічних даних можуть з високим ступенем точності прогнозувати рівень смертності у визначених вікових категоріях і на цій базі визначати страхові тарифи й обсяг страхових внесків, що дозволяють виплачувати страхові премії і діставати прибуток. Така імовірність, розрахована на основі інформації, що дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називається об'єктивною.

У ряді випадків, однак, організація не має достатньої інформації для об'єктивної оцінки імовірності можливих подій. У таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, що показує, що саме може відбутися з найбільшою імовірністю. У цих випадках оцінка імовірності є суб'єктивною.

Аналіз і прийняття рішень в умовах ризику зустрічається на практиці найбільше часто. Тут користаються імовірнісним підходом, що припускає прогнозування можливих результатів і присвоєння їм імовірностей. При цьому користаються:

а) відомими, типовими ситуаціями (типу - імовірність появи герба при киданні монети дорівнює 0.5);

б) попередніми розподілами імовірностей (наприклад, з вибіркових обстежень чи статистики попередніх періодів відома імовірність появи бракованої деталі);

в) суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або з залученням групи експертів.

Рішення приймається в умовах невизначеності, коли через недолік інформації неможливо кількісно оцінити імовірність можливих результатів. Це досить часто зустрічається при рішенні нових, нетипових проблем, коли потребуючого обліку фактори настільки нові або складні, що про них неможливо одержати досить інформації. Невизначеність характерна і для деяких рішень, що приходиться приймати у швидко мінливих ситуаціях. У підсумку імовірність визначеної альтернативи неможливо оцінити з достатнім ступенем вірогідності.

Зіштовхуючись з невизначеністю, керуючий може використовувати дві основні можливості:

1) спробувати одержати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему з метою зменшити її новизну і складність. У сполученні з досвідом і інтуїцією це дасть йому можливість оцінити суб'єктивну, передбачувану імовірність можливих результатів;

2) коли бракує часу і/або засобів на збір додаткової інформації, при прийнятті рішень приходиться покладатися на минулий досвід і інтуїцію.

Підстави для ухвалення рішення.Інтуїтивні рішення. Чисто інтуїтивне рішення – це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, що приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі і не потребує навіть на розумінні ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що називається осяянням або шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення.

Рішення, засновані на судженнях. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні - це вибір, обумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, що принесла успіх у минулому.

Судження, як основа організаційного рішення, корисні, оскільки багато ситуацій в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж колись.

Оскільки рішення на основі судження приймається в голові керівника, воно володіє таким значним достоїнством, як швидкість і дешевина його прийняття.

Раціональні рішення. Головне розходження між рішеннями раціональним і заснованими на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення обґрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

Місце і функції в процесі управління.Оцінка обстановки (зовнішніх умов) зазвичай зв'язується з підготовкою визначеної дії, але в той же час є самостійною задачею. Оцінити обстановку тільки шляхом умовиводу на підставі суджень, що містяться у вихідній інформації, неможливо. Зазвичай немає повної гарантії правильного розпізнавання правдивого положення справ і обставин. Оцінка обстановки сама по собі містить всі основні ознаки підготовки й ухвалення рішення.

Ухвалення рішення про те, яку інформацію варто вважати справжньою, називають інформаційним рішенням. Інформаційне рішення припускає перетворення інформації в таку форму, що найбільшою мірою відповідає конкретній задачі управління.

Наприклад, керівнику підприємства протягом деякого часу надходить сама різноманітна інформація про стан робіт на різних ділянках. У результаті обробки цієї інформації і зіставлення її з більш ранньою керівник виробляє своє представлення про виробничу ситуацію, тобто складає її уявну модель. Це і є інформаційне рішення.

Організаційне рішення – це вибір альтернатив, що повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, обумовлені займаній ним посадою. Його ціль - забезпечення руху до поставлених перед організацією задач.

Організаційне рішення складається у визначенні структури, розподілі функцій між підрозділами і посадовими особами, установленні підпорядкованості і схеми взаємин.

Особливістю організаційних рішень є їхня орієнтація на порівняно широкий діапазон ситуацій. Навіть організації разового призначення можуть при виконанні поставленої задачі зштовхнутися з різноманітними умовами. Тому їхніми необхідними якостями є адаптивність (здатність пристосовуватися до обстановки) і стійкість до сторонніх впливів.

До найбільш складних і відповідальних відносять рішення, що називають технологічними або управлінсько-технологічними. Клас технологічних рішень у виробничих організаціях містить у собі, зокрема: визначення цілі, установлення готовності до провадження робіт і визначення їх головного напрямку, розподілу сил, засобів і способу провадження робіт, постановку задач підрозділам.

Найбільш відповідальним у класі технологічних рішень є визначення цілі, на підставі чого будуються інші елементи рішення і критерій ефективності. Ціль при цьому є не зовнішнім фактором стосовно технологічного рішення, а частиною його змісту.

У ряді випадків первісна ціль, хоча б і чітко сформульована, перетерплює істотні зміни в процесі підготовки технологічного рішення, з'являються додаткові цілі і підцілі.

Технологічне рішення завжди задає певна дія, тоді як організаційна дія не пов'язана з конкретним діям, його змістом і способу здійснення.

2. Процес прийняття рішення

В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це має місце бути в приватному житті. Справа в тому, що тут рішення стосується не тільки однієї особистості, найчастіше воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень. У цьому зв'язку виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо в першому випадку керівника більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то в другому - інтерес зрушується убік створення відповідного середовища навколо цього процесу.

Відмітними рисами прийняття рішень в організації є наступні: свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною; поведінка, заснована на фактах і ціннісних орієнтирах; процес взаємодії членів організації; вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища; частина загального процесу управління; неминуча частина щоденної роботи менеджера; важливість для виконання всіх інших функцій управління.

Результатом роботи менеджера є управлінське рішення. Від того, яким буде це рішення, залежить уся діяльність організації, залежить і те, чи буде досягнута поставлена ціль чи ні. Тому прийняття менеджером того або іншого рішення завжди являє собою певні труднощі. Це зв'язано і з відповідальністю, що бере на себе менеджер, і з невизначеністю, що є присутньою при виборі однієї з альтернатив.

Більшість проблем, що зустрічаються в роботі менеджера, не так часто повторюються, і тому їхнє вирішення є теж свого роду проблемою - проблемою вибору, що зробити не завжди легко.

Рішення - це вибір однієї з альтернатив, що є для рішення якоїсь проблеми.

У свою чергу, проблема - це ситуація, що представляє собою перешкоду до досягнення цілей, поставлених організацією. Якби життя було монотонним і передбачуваним, то не виникало б жодних проблем і не довелося б приймати рішення по їх подоланню. Але не можна відразу угадати, як складеться та або інша ситуація, і тому в процесі планування не можна врахувати усі відхилення бажаної ситуації від дійсної. У результаті цих відхилень і з'являються проблеми. Прийняття неефективних рішень - часто результат відсутності навичок мислити логічно. Украй необхідно підходити до прийняття рішень як до раціонального процесу. Ціль ухвалення рішення - зробити оптимальний вибір з декількох наявних можливостей, щоб домогтися певного результату.

Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесів ухвалення рішення. Більшість розходжень виникає по питанню про включення в процес стадії, зв'язаної з виконанням рішення. У багатьох іноземних джерелах весь процес ухвалення рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення. (додаток 3)

Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадії (додаток 1):

1. З'ясування проблеми:

- збір інформації,

- з'ясування актуальності,

- визначення умов при яких ця проблема буде вирішена.

2. Складання плану рішення:

- розробка альтернативних варіантів рішення,

- зіставлення варіантів рішення з наявними ресурсами,

- оцінка альтернативних варіантів по соціальних наслідках,

- оцінка альтернативних варіантів по економічній ефективності,

- складання програм рішення,

- розробка і складання детального плану рішення.

3. Виконання рішення:

- доведення рішень до конкретних виконавців,

- розробка заходів заохочень і покарань,

- контроль за виконанням рішень.

Перша стадія процесу складається у визнанні необхідності рішення і включає наступні етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного вирішення.

Кожне нове рішення в управлінні виникає на основі раніше виконаного рішення, дія по якому або завершилася, або відхилилося від спочатку обраного варіанта. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їх досягнення.

Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:

1) здатності системи управління робити це в режимі саморегулювання;

2) досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.

Етап вивчення ситуації спрямований на визнання або невизнання існуючої в організації проблеми. Процес тут буде виникати по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника цілком очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли є неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішнім оточенні. Прикладом такого рішення може бути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої з відділу маркетингу.

Визнання або не визнання проблеми багато в чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, пов'язані з наступними обставинами:

- проблема дана кимсь зверху й у менеджера немає вибору крім як "визнати" її;

- бажано швидке рішення виниклої проблеми і не залишається досить часу на її визнання;

- припустиме рішення низької якості, проблема може повториться;

- проблема добре знайома і до неї імовірніше усього застосовується старе рішення;

- емоції розвиваються до високого рівня і ведуть до "абревіатурного" пошуку у визнанні проблеми;

- немає попереднього досвіду по проблемі і її визнання може не відбутися;

- проблема є дуже складною й утрудняє її повну ідентифікацію;

Визнання проблеми є необхідною умовою для її рішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться. Раз проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми.

Інтерпретація проблеми - це додання значення і визначення тієї проблеми, що визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза або як рутинна. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій виявляються самі і вимагають утручання менеджера. Рутинні, або повторювані, проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза до неструктурованих. Відповідно, кожне з них буде вимагати різного типу рішень: структуровані - програмованих; неструктуровані - непрограмованих.

Визначення і наступні формулювання проблеми дозволяють менеджеру ранжувати її в ряді інших проблем. В основу приоритизації проблеми можуть бути покладені наступні фактори:

- наслідок проблеми (капіталоємність, ефективність, вплив на . , і т.п.);

- вплив на організацію (що відбудеться в результаті рішення проблеми);

- терміновість проблеми й обмеження в часі;

- краще використання здібностей і часу керівника;

- життєвий цикл проблеми (чи може проблема зважуватися сама собою або в ході інших проблем).

Вивчення цих факторів дозволить менеджеру визначити порядок рішення проблем від найбільш до найменш важливих. Ранжирування є важливим кроком у процесі ухвалення рішення. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками:

- проблема одержує сильну підтримку і тиск ззовні на користь її рішення (наприклад, вищестояще керівництво наполягає на завершенні роботи над проектом протягом двох тижнів);

- проблема підтримується ресурсами, необхідними для її рішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні кошти);

- рішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції).

На практиці кількість проблем, що одержують оцінку як найбільш важливих, зазвичай перевищує можливості менеджера в рамках наявного у нього часу на їхнє рішення.

Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошуку альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, що виявляються пізніше. Сюди включаються питання, пов'язані з відношенням до цілей, з методами вироблення рішень і зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапах процесу ухвалення рішення. На думку фахівців, даний етап починається з визначення двох типів критерію: критерій "ми повинні" (або цілі) і критерій "ми хочемо". Перший тип критерію повинен бути вирішений до того, як яка-небудь альтернатива буде розглядатися. Наприклад, якщо перелік посадових обов'язків, або що повинен робити працівник, не відповідають його здібностям, то він і не буде розглядатися як можливий кандидат на цю посаду. Даний критерій вимагає ретельного обґрунтування, тому що може усунути основу для розробки можливостей і альтернативи. Так, може не виявитися жодного працівника, що відповідає пред'явленим вимогам. На практиці часто до визначення даного критерію повертаються знову в рамках процесу ухвалення рішення.

Щодо критерію "ми хочемо" розглядаються ті цілі, що бажані, але по них не обов'язково повинні розглядатися які-небудь альтернативи. Наприклад, працівник хоче виконати обов'язки, перераховані в описі посади, але це не означає, що йому повинна бути запропонована дана посада. Критерій "ми хочемо" змушує менеджера думати про всі можливі варіанти, не крім ідеального.

Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дій для рішення проблеми. Так, можна розглянути можливість заняття посади кимсь зі своїх кандидатів, прийняти на роботу когось з боку і т.д. Багато з альтернативних рішень легко знайти. Вони зазвичай відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критеріальні границі кращого рішення.

Однак, нерідко виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не уміщається в стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Секрет творчого середовища у вмілому правлінні. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: "мозкова атака", метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок і т.п.

Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі ухвалення рішення. На цьому етапі менеджер змушений брати на себе певні зобов'язання за майбутнім курсом дій. Гарний попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: досвід минулих часів (ситуацій); проведення експерименту; дослідження й аналіз.

Залучення досвіду минулих ситуацій є найбільше використовуваним підходом у виборі альтернативи. Досвідчені керівники не просто використовують даний підхід, але і випробують сильну віру в нього. Це лежить в основі твердження того, що чим вище рівень керівництва, тим більше потрібно досвіду. Деякою мірою досвід дає керівнику виробити уміння і навички прийняття правильних рішень. Сам факт, що керівник піднявся вище, свідчить про цінність і корисність нагромадження досвіду.

Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна або кілька альтернатив, і вони апробуються на практиці з метою визначити, що відбудеться далі? Експеримент широко використовується в науці. Однак варто взяти до уваги дорожнечу техніки експериментування.

Дослідження й аналіз передбачає вирішення проблеми через її розуміння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини і вивчення кожної з них. Самі вивчення й аналіз у цьому випадку набагато дешевше, ніж експеримент. Важливим інструментом даного методу є розробка і програвання різних моделей рішення.

Третя, остання стадія в процесі прийняття рішень - виконання рішення - складається з організації виконання рішення, аналізу і контролю виконання і здійснення зворотного зв'язку. Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджера тут повинно цікавити прагнення зробити людей зацікавленими і мотивованими в реалізації рішення, розставити людей, щоб щонайкраще використовувати їх здібності.

Даний етап складається з декількох кроків, необхідних для того, щоб рішення почало виконуватися. Сюди відноситься складання плану заходів, що змушує менеджера думати про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальності серед учасників. Варто також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками.

Менеджер повинен виявити занепокоєння про конфлікт інтересів і прийняття рішення його виконавцями як зразка поведінки.

Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення. Тобто повинна здійснюватися функція контролю - установлення стандартів і вимір показників у відношенні цих стандартів. При цій системі відстеження відхилень проблеми можуть бути відвернені до того, як вони проявляться.

Отримана в ході відстеження інформація необхідна для здійснення коректування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому менеджеру краще безпосередньо контролювати ситуацію. Це доводиться декількома аспектами. По-перше, завжди краще інформація з перших рук. По-друге, це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваного рішення, що немаловажне для лідерського поводження.

Однак коли менеджер витрачає занадто багато сил на відстеження і зворотний зв'язок (додаток 1), то створюється досить небезпечна ситуація, що дозволяє при зростаючому використанні комп'ютерів просто усунути цю функцію з роботи менеджера. При цьому інформація надходить так швидко і з такою точністю, що виявляється недооблік особистісних факторів. Разом з тим комп'ютер не може замінити ряд таких функцій менеджера, як керівництво і особистий контакт.

3. Прийняття рішення в реальному житті.

Дотепер ухвалення рішення розглядався як раціональний процес, тобто як серія стадій і етапів, через які менеджер повинен пройти від початку і до кінця (додаток 3), щоб дійти до повного виконання вирішення й усунення виниклої проблеми. У реальному житті не зовсім так, тому що існує цілий ряд обмежень "реального світу", що перешкоджають застосуванню раціональній моделі в процесі ухвалення рішення:

· часто менеджери не знають, що проблема існує. Вони або перевантажені, або проблема добре схована від них;

· не представляється можливості збирати навколо проблеми всю наявну інформацію з технічних або вартісних причин;

· обмеження в часі змушують приймати не кращі рішення;

· у багатьох випадках розглядаються не всі альтернативи, а при їх оцінці і виборі важко врахувати якісні фактори;

· виконання рішення не багатьма менеджерами асоціюється із самим рішенням, що дозволяє проблемі продовжувати розвиватися;

Однак загальні механізми ухвалення рішення в реальному житті зберігаються.

Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту. Прийняття правильних рішень - це галузь управлінського мистецтва. Здібність і уміння робити це розвивається з досвідом, придбаним керівником протягом усього життя. Сукупність знання й уміння складають компетентність будь-якого керівника й у залежності від рівня останнього говорять про ефективно або неефективно працюючого менеджера.

Теоретично існує чотири типи ситуацій, у яких необхідно проводити аналіз і приймати управлінські рішення, у тому числі і на рівні підприємства: в умовах визначеності, ризику, невизначеності, конфлікту.

Аналіз і прийняття управлінських вирішень в умовах визначеності, ризику і невизначеності розглядався в главі 1.1. тому в цьому розділі я розгляну лише прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності (деякі моменти) і в умовах конфлікту, тому що дані ситуації найбільше часто зустрічаються в реальному житті.

Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності. Ця ситуація розроблена в теорії, однак на практиці формалізовані алгоритми аналізу застосовуються досить рідко. Основні труднощі тут полягають у тому, що неможливо оцінити імовірності результатів. Основний критерій - максимізація прибутку - тут не спрацьовує, тому застосовують інші критерії:

· максімін (максимізація мінімального прибутку)

· мінімакс (мінімізація максимальних втрат)

· максімакс (максимізація максимального прибутку) і ін.

Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах конфлікту. Найбільш складний і мало розроблений із практичної точки зору аналіз. Подібні ситуації розглядаються в теорії ігор. Безумовно на практиці ця і попередня ситуації зустрічаються досить часто. У таких випадках їх намагаються звести до однієї з перших двох ситуацій або використовують для ухвалення рішення неформалізовані методи.

Оцінки, отримані в результаті застосування формалізованих методів, є лише базою для ухвалення остаточного рішення. При цьому можуть прийматися до уваги додаткові критерії, у тому числі і неформального характеру.

3.1. Методи прийняття рішень.

Існує безліч методів, за допомогою яких може бути прийняте рішення. Ось деякі з них. (додаток 1, 3).

1. Декомпозиція. Представлення складної проблеми, як сукупності простих питань.

2. Діагностика. Пошук у проблемі найбільш важливих деталей, що зважуються в першу чергу. Використовується при обмежених ресурсах.

3. Експериментальні оцінки. Формуються які-небудь ідеї, розглядаються, оцінюються, порівнюються.

4. Метод Делфі. Експертам, що не знають один одного даються питання, пов'язані з вирішенням проблеми, думка меншості експертів доводиться до більшості. Більшість повинна або погодитися з цим рішенням, або його спростувати. Якщо більшість незгідна, то їхні аргументи передаються меншості і там аналізуються. Цей процес повторюється доти, поки експерти не прийдуть до загальної думки, або перейде до того, що виділяться групи, що не змінюють свого рішення. Цей метод використовується для досягнення найвищої ефективності.

5. Метод неспеціаліста. Питання зважується особами, що ніколи не займалися даною проблемою, але є фахівцями в суміжних галузях.

6. Лінійне програмування.

7. Імітаційне моделювання.

8. Метод теорії імовірності.

9. Метод теорії ігор. Задачі зважуються в умовах повної невизначеності.

10. Метод аналогій. Пошук можливих рішень проблеми на основі запозичення з інших об'єктів управління.

Ефективне прийняття рішень необхідно для виконання управлінських функцій. Тому процес прийняття рішень займає центральний пункт у теорії управління. Збільшення здатності керівника до прийняття обґрунтованих об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності за допомогою моделей і кількісних методів сприяє підвищенню ефективності організацій.

Відповідно до американського соціолога М. Рубінштейна можна виділити 10 принципів, якими варто керуватися при прийнятті будь-яких рішень:

1. Перш ніж вникати в деталі, постарайтеся уявити проблему в цілому.

2. Не приймайте рішення, поки не розглянете всі можливі варіанти.

3. Сумнівайтеся. Едісон вирішив загадку електрики тільки тому, що засумнівався в усьому, що стверджували його знамениті колеги.

4. Намагайтеся глянути на проблему, що стоїть перед вами, із самих різних точок зору, навіть якщо шанси на успіх здаються мінімальними.

5. Шукайте модель чи аналогію, що допоможе вам краще зрозуміти сутність розв'язуваної проблеми.

6. Задавайте якнайбільше питань.

7. Не задовольняйтеся першим рішенням, що прийде до вас у голову.

8. Перед ухваленням остаточного рішення поговоріть з ким-небудь про ваші проблеми. Варто також послухати, що скажуть інші.

9. Не зневажайте своїми почуттями. При ведучій ролі логічного мислення і здорового розуму в аналізі проблем і прийнятті рішень не можна применшувати значення, що мають почуття переживання й інтуїції.

10. Пам'ятайте, що кожна людина дивиться на життя і виникаючі повсякденні проблеми зі своєї точки зору, і тому різниця в поглядах на життя – основна перешкода на шляху ухвалення рішення, що задовольнило б усіх.

Для подальшого розгляду методології і методів прийняття рішень варто розібратися з визначеннями основних понять.

Процес і процедура прийняття рішень.

Для того щоб прийняти управлінське рішення, кожен менеджер повинний добре розбиратися не тільки в понятійному апараті, але і досить кваліфіковано при цьому застосовувати на практиці:

ü методологію управлінського рішення;

ü методи розробки управлінських рішень;

ü організацію розробки управлінського рішення;

ü оцінку якості управлінських рішень.

Методологія управлінського рішення являє собою логічну організацію діяльності по розробці управлінського рішення, що включає формулювання цілі управління, вибір методів розробки рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операцій.

Методи розробки управлінських рішень містять у собі способи і прийоми виконання операцій, необхідних у розробці управлінських рішень. До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів дій і ін. (додаток 3).

Організація розробки управлінського рішення припускає упорядкування діяльності окремих підрозділів і окремих працівників у процесі розробки рішення. Організація здійснюється за допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.

Технологія розробки управлінського рішення – варіант послідовності операцій розробки рішення, обраний за критеріями раціональності їх здійснення, використання спеціальної техніки, кваліфікації персоналу, конкретних умов виконання роботи.(додаток 1,3)

Якість управлінського рішення – сукупність властивостей, якими володіє управлінське рішення, що відповідають тією чи іншою мірою потребам успішного вирішення проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретність.

Об'єкт ухвалення управлінського рішення – багатогранна діяльність підприємства незалежно від його форми власності.

Рішення – результат вибору з безлічі варіантів, альтернатив і являє собою посібник до дії на основі розробленого проекту чи плану роботи.

Правильність і ефективність прийнятого рішення багато в чому визначається якістю економічного, організаційного, соціального й інших видів інформації.

Цінність одержуваної інформації залежить від точності завдання, тому що правильно поставлена задача визначає необхідність конкретної інформації для ухвалення рішення.

Прийняття рішень притаманне будь-якому виду діяльності, і від нього може залежати результативність роботи однієї людини, групи людей чи усього народу певної держави. З економічної й управлінської точок зору ухвалення рішення варто розглядати як фактор підвищення ефективності виробництва. Ефективність виробництва, природно, у кожнім конкретному випадку залежить від якості прийнятого менеджером рішення.

З одного боку, виконуючи свої функціональні обов'язки, кожен менеджер вибирає найбільш оптимальні рішення, що сприяють перетворенню в життя поставленої задачі. З іншого боку - рішення накладає на менеджера велике соціальне навантаження і залежить від психологічної підготовленості менеджера, його досвіду, особистісних якостей.

Управлінське рішення встановлює перехід від того, що є, до того, що повинно бути пророблене за певний період. У процесі підготовки рішення виявляються проблеми, уточнюються цілі, ведеться варіантне пророблення рішень, вибір кращого варіанта і завершується його затвердження.

Ухвалення рішення завжди сполучено з певною моральною відповідальністю, у залежності від рівня, на якому приймається рішення: чим вище рівень управління, тим вище моральна відповідальність за прийняте рішення. З економічної й управлінської точок зору ухвалення рішення можна розглядати як фактор підвищення ефективності виробництва.

3.2. Практичне використання технології ухвалення рішення.

На жаль, в Україні служба менеджменту практично не розвита, управлінські рішення приймаються, як правило, керівниками підприємств на основі їхнього особистого досвіду, тобто сугубо суб'єктивно. Зворотний зв'язок – контроль за виконанням рішень практично відсутній. Але, як не дивно, найчастіше прийняття правильного управлінського рішення підкоряється всім описаним у роботі процесам, і поза залежністю від знань приймаючих рішення, проходить через усі три стадії, але набагато більш складним шляхом.

Практичне використання технології ухвалення управлінського рішення я хотіла би розглянути на прикладі ТОВ «Діоніс».

ТОВ «Діоніс» займається декількома видами діяльності, якось: монтаж, ремонт і сервісне обслуговування опалювальних котлів, а також устаткування для виробництва будматеріалів; здача в оренду приміщень і т.д.

На цьому підприємстві в один час виникла необхідність підвищення ефективності роботи. Для збільшення одержуваного підприємством прибутку необхідно знижувати собівартість продукції підприємства, тобто вводити ефективний контроль над витратами.

Першим кроком на цьому шляху є створення системи одержання оперативної, точної і достовірної інформації про діяльність підприємства - системи управлінської звітності.

Управлінська звітність являє собою проблему практично для всіх керівників підприємств через відсутність відповідної системи фіксування, обробки і представлення даних. Частина керівників просто не знає, які види інформації потрібні їм для більш ефективного контролю роботи підлеглих і більш продуктивної роботи підприємства. Часто рішення приймаються на основі податкової системи звітності. На багатьох підприємствах існують паралельно дві системи обліку — бухгалтерський і практичний, тобто які служать забезпеченню виконання повсякденних робочих завдань співробітників і керівників підприємства.

Наслідком такого підходу до формування системи звітності є те, що, як правило, виникає конфлікт між тією інформацією, що хоче одержати керівництво, і тими даними, що можуть надати виконавці. Причина цього конфлікту очевидна: на різних рівнях ієрархії підприємства потрібна різна інформація, а при побудові системи звітності «знизу нагору» порушується основний принцип побудови інформаційної системи - орієнтація на першу особу. Виконавці володіють або не тими видами даних, що потрібні керівництву, або потрібними даними не з тим ступенем вірогідності.

Для того щоб керівництво підприємства могло одержувати необхідні йому для прийняття управлінських рішень дані, потрібно будувати систему звітності «зверху вниз», формулюючи потреби верхнього рівня управління і проектуючи їх на нижні рівні виконання. Тільки такий підхід забезпечує одержання. Фіксування на самому нижчому виконавському рівні таких первинних даних, що в узагальненому вигляді зможуть дати керівництву підприємства ту інформацію, у якій воно потребує.

Найважливішими вимогами до системи управлінської звітності є своєчасність, однаковість, точність і регулярність одержання інформації керівництвом підприємства.

Очевидно, що ці вимоги найбільше повно можуть бути реалізовані за допомогою автоматизованої системи. Використання технології електронної системи обліку обіцяло серйозні переваги по швидкості одержання, обробки інформації, а, отже, і серйозні переваги по швидкості прийняття управлінських рішень.

Ухвалення рішення про створення системи звітності покладалося на відділ автоматизації, що був зайнятий і іншими проблемами.

В наявності – проблема, її нерозуміння з боку керівництва і повна відсутність готових варіантів вирішення.

Відділ автоматизації виконав першу стадію ухвалення управлінського рішення: був здійснений збір всієї інформації, що стосується даної проблеми, а саме, були вивчені наявні на ринку спеціалізованого програмного забезпечення продукти, їх недоліки і переваги. Було розроблено кілька варіантів власної автоматизованої системи звітності.

У результаті, на стіл керівника лягли кілька проектів. Він не став приймати одноособове рішення, а зібрав усіх фахівців відділів, що працювали над даною проблемою. На спільній нараді було вироблене прийнятне для усіх рішення, а саме, обраний один із проектів, і відділ автоматизації розробив необхідне програмне забезпечення.

У даному прикладі чітко простежуються всі три стадії ухвалення управлінського рішення: з'ясування проблеми, вироблення плану рішення (розробка альтернативних варіантів рішення) і виконання рішення.

3.3. Поради по прийняттю рішень.

Перш ніж приймати рішення, люди думкою програють різні варіанти, вважаючи це кращим способом знайти оптимальний. Тому мені здається, що буде корисним привести тут кілька практичних порад, розроблених Е.Старобінським у своїй книзі "Як керувати персоналом".

1) Не метушитеся. Кожне рішення потрібно обміркувати, і на це потрібно час. Обумовите для себе час, необхідний для рішення, і проаналізуйте варіант, що прийшов у голову. Відзначте його плюси і мінуси. Така послідовність розвиває в нас здатність для прийняття рішень.

2) Виберіть стратегію поведінки. Це дуже важливо при вирішенні принципових питань. Принципові рішення не повинні спотворювати стратегію поведінки і суперечити життєвим установкам. У противному випадку варто подумати про перегляд своїх поглядів.

3) Піддайте серйозному аналізу сформовану ситуацію. У цьому випадку відкриється справедливість передбачуваного рішення. Для прийняття рішень цей крок стає принциповим.

4) При ухваленні рішення важливий здоровий глузд, це особливо важливо, коли альтернатив рішення багато. Спирайтеся на логіку, це допоможе прийняти оптимальне рішення.

5) Підходьте до рішенню творчо. Творчий підхід допоможе прийняти нетрадиційне рішення. Прояв ініціативи і творчості допоможе вам одержати бажані результати.

Для полегшення орієнтації в проблемній ситуації Е.Старобінський пропонує відповісти спочатку на кілька питань.

1. Чи потребує проблема в складному, багатоступінчастому, або простому вирішенні?

2. Чи проблема це взагалі, чи ясна альтернатива?

3. Чи ясна послідовність кроків у вирішенні?

Рішення, прийняті вами, повинні бути у фарватері політики фірми. Ви можете змінити політику, але дуже обережно, без зривів і кардинальних змін. Стратегія фірми повинна дозволити побачити перспективи розвитку. Можливі проблеми повинні бути передбачувані і не ставити керівництво фірми в тупик. Ситуації по несподіваних і незнайомих проблемах постарайтеся вирішити традиційним способом. Подібний шлях створює передумови для удосконалювання планування майбутнього компанії.

4. Це реально існуюча чи надумана проблема?

5. Ця проблема зв'язана з фінансовими і матеріальними витратами чи з людьми?

Гроші і персонал визначають життєздатність будь-якої компанії. Тому вищий керівник повинен обов'язково курирувати і контролювати фінанси і кадри.

6. Що відбудеться, якщо рішення не приймати?

До швидкого вирішення підштовхують звичайно конфліктні ситуації. Тут на емоції покладатися не слід. Емоції - поганий порадник. І часто буває так; якщо з рішенням почекати, проблема зникає сама собою. У таких випадках краще рішення – не приймати ніякого.

У процесі прийняття рішень неможливо домогтися успіху, якщо право приймати рішення належить тільки одній людині. Бажання вирішити і зробити усе самому обмежує ваші можливості. Проблему вирішення завдань за межами своїх фізичних можливостей варто шукати в делегуванні повноважень.

У делегуванні повноважень є кілька позитивних факторів:

1. Делегування повноважень звільняє керівника від виконання невластивих рутинних функцій, вивільняючи час для вирішення важливих і творчих питань.

2. Делегування повноважень є цілеспрямованою формою підвищення кваліфікації співробітників і сприяє використанню їх професійних знань і досвіду.

3. Делегування повноважень позитивно впливає на мотивацію співробітників. Вони почувають себе господарями на ділянках роботи, а це сприяє розкриттю здібностей, прояву ініціативи, ентузіазму і самостійності.

Таким чином, делегування повноважень - це постріл, що убиває відразу трьох зайців.

Висновок

У даній курсовій роботі були розглянуті суть та процеси, методи і методологія прийняття рішень, а також їх практичне застосування. По даній роботі можна зробити висновки, що прийняття рішень – свідомий вибір з наявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. А управлінське рішення – це результат конкретної управлінської діяльності менеджера. Розуміння природи ухвалення рішення важливо для кожного, хто хоче процвітати в мистецтві управління.

Рішення бувають різних видів, такі як особливі, одиничні, політичні, економічні, регулятивні, постановочні, організаційні й інші рішення. Важливо знати методологію прийняття рішень. Вона допомагає структурувати даний процес і сприяє прийняттю ефективних управлінських рішень. Необхідно пам'ятати, що прийняття рішень відбувається не в організаційному вакуумі, а на тлі постійно мінливих подій, як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі організації, і враховувати фактори, що впливають на процес прийняття рішень, що були розглянуті в даній роботі.

Можна сказати, що всі завдання і цілі поставлені у вступі, на мій погляд, у роботі розкриті. Підвівши підсумки, можна відзначити деякі висновки.

Рішення - це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень порозумівається свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу управління і складає частину будь-якої функції менеджменту.

Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, тому що є не індивідуальним, а груповим процесом.

На характер прийнятих рішень величезний вплив надає ступінь повноти і достовірної інформації, якою розташовує менеджер. У залежності від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності (детерміновані рішення) і ризику або невизначеності (імовірнісні рішення).

Комплексний характер проблем сучасного операційного менеджменту вимагає комплексного, усебічного їхнього аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців, що приводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень.

Ухвалення рішення – не одномоментний акт, а результат процесу, що має визначену тривалість і структуру. Процес прийняття рішень – циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації і генерації альтернатив, що полягають в аналізі ситуації, виборі з них найкращої і її реалізації.

Прийняття рішень є самою важливою справою в роботі менеджера. Тому учитися приймати рішення потрібно ще в процесі навчання, а не тоді, коли від керівника вже залежить доля підприємства. Тому зараз можна учитися не тільки на власних помилках, але і на досвіді інших людей і організацій. Приймаючи рішення, потрібно усвідомлювати, що керівник розпоряджається не тільки своєю долею, але і долями працюючих у нього людей.

Історія знає багато випадків, коли ухвалення відповідального рішення в критичний момент рятувало фірму від руйнування. Але з іншого боку, і ухвалення невірного рішення може мати самі жалюгідні наслідки.

Список літератури

1. Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1994

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1994.

3. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М., 1993.

4. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М., 1995

5. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента», - М. «Дело», 1998г.

6. «Основы менеджмента и маркетинга», под ред.Седегова Р.С., - Мн. «Вышэйшая школа», 1995 г.

7. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 1992.

8. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.

9. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика»,1996.

11. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994.

12. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997.

13. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.

14. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.

15. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.М.,1998.

16. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент М.1995

17. Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. – СПб: издательство "Питер", 2000. – 624с., ил.

Додатки

Додаток 1.

Етапи процесу прийняття рішення

Додаток 2.

Реалізація і оцінка. Фази, які йдуть за прийняттям рішень і які відносяться до вирішення проблеми.

Додаток 3.

Механізм прийняття рішення