Стратегічний менеджмент зовнішньоекономічної діяльності

3.1. ЗМІСТІПОСЛІДОВНІСТЬСТРАТЕГІЧНОГОПЛАНУВАННЯ

У розробці стратегії враховується багато факторів: характер діяльності підприємства, його структура і кадровий потенціал, особливості галузі, тенденції розвитку макроекономічних процесів, стан правової бази, що регламентує умови господарської діяльності, та ін. Горизонт стратегічного планування, тобто часовий інтервал, на який ведеться планування, звичайно змінюється від одного року до п'яти і в кожному конкретному випадку залежить від стабільності економічного стану і передбачуваності майбутнього, терміну впровадження прийнятих стратегічних рішень, середньої тривалості часу, необхідного для реалізації конкретної ідеї від її зародження до практичного впровадження. Кількість і зміст етапів розробки стратегічних планів, а також сама їхня форма можуть істотно змінюватися залежно від конкретних умов. До числа чинників, що впливають на послідовність і зміст робіт із стратегічного планування і управління, належать: форма власності підприємства; його тип (спеціалізоване чи диверсифіковане), галузева приналежність; рівень концентрації виробництва (велике, середнє чи мале підприємство); рівень розвитку ринкових відносин і ринкової інфраструктури; стан маркетингової орієнтації підприємства; рівень освоєння методів стратегічного планування і т.д. У цілому процес стратегічного планування і управління обов'язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи, зміст і послідовність етапів виконання якої наведено на рис. 9. Таким чином, у розробці стратегії планування умовно виділяють такі етапи: - стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення; - визначення мети і завдань підприємства; - варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування); - реалізація; - контроль за виконанням; - Оцінювання і коригування стратегічного плану. Стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення розробки стратегії. На цьому етапі формується інформаційна база стратегічного планування і управління, досліджуються тенденції розвитку широкого кола процесів і явищ у галузі, на ринках збуту, у цілому в економіці, що впливають на умови функціонування підприємства. При цьому визначаються найважливіші проблеми і чинники розвитку організації, перспективи і потенційні загрози, пов'язані з процесами, що відбуваються в навколишньому середовищі. Метою першого етапу робіт є якісний і кількісний аналіз поточного стану і врахування багатьох чинників, що впливають на результати виробничо-господарської діяльності підприємства. Це дає змогу визначити сильні його сторони, можливості і загрози, пов'язані з впливом навколишнього середовища, вийти на сукупність необхідних рішень з основних напрямків діяльності об'єкта управління і приступити до їхньої попередньої варіантної розробки. Визначення цілей і завдань підприємства. На основі першого етапу робіт визначаються глобальні цілі підприємства (його "місія", "програмна заява"), що служать вихідною базою для встановлення пріоритетних напрямків виробничо-господарської діяльності. Формуються також критерії розподілу ресурсів і намічаються конкретні кількісні завдання підприємства, визначення яких забезпечує можливість концентрації сил і засобів для досягнення поставлених цілей. Це дає змогу визначити фундаментальні завдання розвитку об'єкта управління, склад і обґрунтованість яких безпосередньо впливають на ефективність стратега. Варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування). На цьому етапі розробляються альтернативні варіанти стратегічних планів, програм і дається їхня порівняльна оцінка, аналізуються і підтверджуються вищою ланкою управління стратегічні розробки підрозділів, забезпечується узгодженість різних планів, програм та інвестиційних рішень. Широко використовується методика "портфельного планування", коли формується не один варіант стратегії, а складається пакет ("портфель") можливих стратегій, що розробляється для стратегічних господарських підрозділів (СГП). З такого портфеля і робиться відбір найкращої для конкретних умов стратегії. Варіантна розробка стратегії розвитку підприємства включає: - вибір стратегічних альтернатив, їх аналіз і визначення базової стратегії; - формування функціональних стратегій, включаючи стратегію маркетингу, фінансову, НДДКР, розвитку виробництва, зовнішньоекономічної діяльності, соціального розвитку, організаційних змін, екології і т.ін. Реалізація, контроль за виконанням і коригування стратегічного плану. На цьому етапі широко використовуються різноманітні підходи. Реалізація стратегії може забезпечуватися через єдиний стратегічний план підприємства або через плани і програми стратегічних господарських підрозділів (у цьому випадку на рівні організації забезпечується розподіл ресурсів і здійснюється загальний контроль), або шляхом включення окремих стратегічних завдань (у першу чергу, інвестиційних і науково-технічних) в оперативно-тактичні плани і програми. У будь-якому випадку головним завданням етапу реалізації є просування в напрямку стратегічних цілей при максимально можливому пристосуванні до реальних умов, що складаються на підприємстві. Коригування планів на цьому етапі забезпечує безперервний циклічний характер стратегічного планування, орієнтацію його на максимальне врахування змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі. Результативність стратегічного управління залежить від організації процесу стратегічного планування (див. рис. 10). Як правило, ресурси планування розподіляються неефективно. Значно більше зусиль витрачається на інформаційний аналіз порівняно з розробкою і впровадженням стратегії. Це неминуче призводить до неповної реалізації запланованого. За деякими оцінками, до 95 % стратегічних планів за останні двадцять років не були виконані повністю. Збільшення рівня докладених зусиль на етапах розробки і впровадження, а також накладання фаз процесу шляхом виділення змін, впровадження яких можна починати до закінчення розробки стратегії, гарантує більш успішну реалізацію стратегічного плану. Процес стратегічного планування є безперервним річним циклом робіт, в якому беруть участь практично всі підрозділи підприємства. Як правило, кінцевий варіант плану і бюджету розглядає комітет зі стратегічного планування, а затверджує плани вище керівництво. На рис. 11 показаний календарний план процесу стратегічного планування, розроблений відомою американською корпорацією "Міннесота Майнінг енд Мен'юфекчерінг" ("ЗМ"). У підрозділах на нижньому рівні організаційної структури корпорації аналізуються сильні і слабкі сторони підприємства, зовнішні сили, конкуренти, а також визначаються ресурси, необхідні для досягнення цілей корпорації. Ці плани передаються у стратегічні центри бізнесу для розгляду і узгодження. Узагальнені плани далі подаються в комітет зі стратегічного планування, що складається з віце-президентів, які представляють чотири відділення корпорації. Плани кожного центру розглядаються не менше, ніж двома віце-президентами. Результати розгляду обговорюються з керівництвом центру, узгоджуються всі розбіжності між керівництвом відділення і центру. В липні правління корпорації розглядає загальний стратегічний план і затверджує пріоритети бюджетних витрат, які потім передаються у відділення і нижче. У підрозділах розробляються плани дій і формуються бюджети. На вищих ланках плани агрегуються і, нарешті, у грудні на засіданні правління затверджується остаточний варіант стратегічного плану і бюджет.

3.2. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ ПОВЕДІНКИ ПІДПРИЄМСТВА НА ЗОВНІШНЬОМУ РИНКУ

Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління. Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів: - всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності; - аналіз очікуваних змін у кон'юнктурі зовнішнього ринку; - аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням прогностичних змін у його кон'юнктурі; - аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації; - аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації; - розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства. Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному. Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго- і середньострокових варіантів розвитку. На тактичному (поточному) рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту. На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку об'єктами всебічного аналізу є: - стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту; - оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг; - оцінка діяльності організації з позиції ринку. На етапі аналізу очікуваних у кон'юнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон'юнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції. На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації об'єктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку. Об'єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном. На п'ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв'язків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській кон'юнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д. Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв'язків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п'ятьох етапах служать вихідною базою для 'формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку. Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає: - формування глобальної довгострокової цілі (місії) зовнішньоекономічної діяльності; - розробку альтернативних варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності; - поділ (декомпозицію) глобальної цілі зовнішньоекономічної діяльності на ряд взаємозалежних підцілей; - порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив, оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку. Стратегічне управління пов'язане з визначенням цілей організації і з приведенням її взаємозв'язків із навколишнім середовищем у відповідність до внутрішніх можливостей і завдань розвитку. Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних зв'язків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства, забезпеченню його тривалої життєздатності при зміні зовнішніх умов функціонування.

3.3. ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

Процес стратегічного планування є незамкненою системою, функціонування якої пов'язане із систематичним аналізом зовнішнього середовища і гнучким реагуванням на зміну зовнішніх умов функціонування підприємства. В результаті аналізу визначаються і встановлюються причини і масштаби відхилень, що забезпечує своєчасне реагування на виявлені зміни і здійснення відповідних коригуючих заходів. Планування стратегії зовнішньоекономічної діяльності є підсистемою стратегічного управління і складовою процесу стратегічного планування, що відрізняється від планування стратегії тільки етапами реалізації і подальшої оцінки його обгрунтованості й ефективності. У зв'язку з цим правомірною є рівнозначність понять "планування стратегії" і "стратегічне планування". Моделі процесу стратегічного планування поведінки організації на зовнішньому ринку є різними рівнями агрегування і дезагрегування таких етапів: а) розробка місії і цілей організації; б) аналіз зовнішнього середовища; в) аналіз сильних і слабких сторін організації; г) аналіз альтернатив і вибір стратегії; д) управління реалізацією стратегії; е) оцінювання стратегії діяльності організації і її коригування. Перелік етапів дає уявлення про послідовність процесу планування стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку. Проте варто враховувати, що за відносною його простотою прихована велика кількість зворотних зв'язків між різноманітними етапами і значні розбіжності в рівні агрегування останніх. У зв'язку з цим робота над кожним етапом може містити в собі значну кількість повторів, а також ускладнюватися суттю, трудомісткістю і великими обсягами робіт з інформаційно-аналітичного забезпечення. Варто враховувати також і те, що в сучасних умовах організації не володіють необхідною для ефективного стратегічного планування інформацією ні про себе, ні, тим більше, про зовнішнє оточення і перспективи змін у ньому. В організаціях, як правило, немає компетентних менеджерів, спроможних забезпечити розробку і реалізацію стратегії підприємства в цілому і зовнішньоекономічної його діяльності зокрема.

3.4. МІСІЯ І ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Оскільки місія і цілі служать орієнтиром для всіх наступних етапів розробки стратегії, вибір їх е першим і найвідповідальнішим рішенням при стратегічному плануванні, результатом якого є визначені обмеження відповідно до напрямків діяльності організації, пов'язані з аналізом альтернатив її розвитку. Залежно від масштабів намічених змін і встановленого терміну досягнення кінцевого результату цілі організації діляться на короткострокові, або тактичні (результат очікується в найближчому майбутньому), середньострокові і довгострокові (стратегічні), для досягнення яких необхідно п'ять і більше років. З усієї сукупності цілей насамперед виділяють основну, генеральну ціль, котру деякі автори (У. Кінг, Д. Кліланд) називають місією або програмною заявою організації (Ф. Котлер). Генеральна ціль (місія) є найбільш широким за змістом і рівнем узагальнення умов і перспектив розвитку рішенням, що приймається керівництвом підприємства. Місія характеризує сутність об'єкта управління, мету його існування і властиве організації і сфері управління місце і призначення. Глобальну (генеральну) ціль необхідно підкріпити комплексом заходів, що забезпечували б досягнення бажаного результату. У зв'язку з тим, що реалізація таких заходів потребує визначеного часу і засобів, генеральна ціль містить у собі систему цілей щодо основних напрямів діяльності підприємства, орієнтованих на виконання ним своєї місії. Реалізація кожної з них пов'язана з розробкою власної стратегії. Одним із напрямків стратегічного планування є зовнішньоекономічна діяльність. Найбільш поширене визначення цілей на основі таких головних функцій промислового підприємства: - виробничо-технологічної, що відображає основне призначення організації у виробництві даного виду (видів) товарів і послуг відповідної якості; - господарсько-економічної, обумовленої необхідністю забезпечення рентабельної роботи підприємства; - науково-технічної, пов'язаної з використанням можливостей НТП як умови виробництва конкурентоспроможної продукції; - зовнішньоекономічної, що визначає поведінку організації на зовнішніх ринках збуту; - соціальної, пов'язаної із забезпеченням відповідного рівня соціального захисту працівників; - екологічної, обумовленої необхідністю наближення до мінімуму техногенного навантаження на природне середовище. Визначення цілей підприємства ускладнюється браком загальновизнаних методик. У вирішенні цього завдання перевага надається творчим, неформальним підходам. Водночас певне практичне значення мають такі загальні правила: - цілі мають визначатися на основі відповіді на запитання, що таке виробничо-збутова діяльність організації (її бізнес), в якому напрямку вона розвивається і якою їй варто було б бути. Виявлені при цьому цілі визначають дії, спрямовані на реалізацію основного завдання підприємства; - цілі мають бути реальними, стимулюючи до певних практичних дій, і поділятися на конкретні завдання, виконання яких може бути доручено відповідним особам. Таке членування є основою для оцінювання дій і стимулом для досягнення цілей; - цілі мають забезпечувати можливість концентрації сил і засобів для їхнього практичного втілення. З усіх видів діяльності вони мають відображати саме ті фундаментальні проблеми, важливість яких виправдовувала б зосередження основних трудових, матеріальних і фінансових ресурсів для їхнього вирішення. Внаслідок обмеженості ресурсів і необхідності їхнього раціонального використання цілі повинні визначатися вибірково, з урахуванням реальних можливостей їх досягнення, а не охоплювати абсолютно усе; - визначаючи цілі, їх слід обирати декілька (з урахуванням взаємозалежних підцілей). Спроба окреслити "єдину правильну ціль" зменшує коло пошуку і може повести у неправильному напрямку; - необхідно забезпечувати узгодженість і взаємозв'язок між стратегічними і тактичними цілями, що сприяє безперервності процесу їх досягнення; - розробляючи й обговорюючи цілі, бажано широко залучати працівників організації, що є гарантією концентрації зусиль колективу на їхнє визначення, сприйняття і реалізацію. Цілей у підприємства може бути дуже багато, що викликає необхідність їхнього ранжирування. Воно полягає у виділенні головної цілі і додаткових, які нею визначаються. При цьому для досягнення головної цілі висуваються цілі другого рівня, для їх досягнення намічаються цілі третього рівня і т.д. Кінцевим результатом ранжирування є розробка дерева цілей, при створенні якого останні можуть групуватися за часовими інтервалами, функціональними і функціонально-часовими ознаками. Чітке визначення цілей у сфері зовнішньоекономічної діяльності - важлива умова успішного виходу на зовнішні ринки. Не менше значення має також приведення цілей у відповідність до існуючих ресурсів, оскільки позитивні зміни в кон'юнктурі ринків збуту далеко не завжди погоджуються з цілями підприємства і його ресурсними можливостями. За певних умов на тих чи інших ринках збуту може скластися ситуація, сприятлива для значного короткострокового зростання прибутковості при нестійкій кон'юнктурі в майбутньому. В таких випадках і потрібне чітке визначення цілей зовнішньоекономічної діяльності як найважливішої передумови недопущення втягування підприємства у програшні ситуації. Випадкові, стихійні рішення іноді бувають вдалими, але тільки цілеспрямоване стратегічне планування дозволяє зводити до мінімуму можливі ризики. Пріоритетність цілей зовнішньоекономічної діяльності організації значною мірою визначається досягнутим рівнем виходу на зовнішні ринки збуту і зацікавленістю в його підвищенні. Ця зацікавленість виявляється у поведінці організації на зовнішньому ринку, що може характеризуватися етноцентризмом, поліцентризмом, регіоноцентризмом і геоцентризмом.

3.5. АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

Аналіз ділового навколишнього середовища необхідний для передбачення майбутніх процесів його розвитку. Це дає змогу своєчасно вживати заходи щодо адаптації до змін у зовнішньому середовищі на основі розробки і реалізації стратегічних рішень на вищому рівні управління. Аналіз навколишнього середовища є базою макроекономічних, соціально-політичних, виробничих і технологічних прогнозів, служить для оцінювання довгострокових можливостей організації в умовах передбаченого розвитку відповідних процесів. Передбачення загроз і сприятливих можливостей є передумовою своєчасної розробки ситуативних планів на випадок їх виникнення, що полегшує формулювання стратегії, яка дозволяла б організації досягти цілі її розвитку і перетворити несприятливі обставини у вигідні умови функціонування. Загрози і сприятливі можливості, викликані змінами в зовнішньому середовищі, можуть проявитися в економічній, політичній, ринковій, технологічній, конкурентній, соціальній і міжнародній сферах діяльності. Відповідно до їхнього складу і групуються чинники, вплив яких є об'єктом аналізу. Прикладний інструментарій аналітико-прогнозних робіт включає експертні оцінки і трендову екстраполяцію, імітаційне і еко-номіко-математичне моделювання, конкурентні зіставлення, мозковий штурм і використання методу Дельфі, розробку сценаріїв розвитку, "дерево цілей", аналіз впливу і взаємодії трендів. Макроекономічний аналіз. Метою його є оцінювання тенденцій і динаміки розвитку макроекономічних процесів, економічної ситуації в країні й галузі. Аналіз загальногосподарської кон'юнктури включає прогнози розвитку економіки, виражені за допомогою таких макроекономічних показників, як рівень інфляції, зайнятості, цикли ділової активності, стан грошового обігу і т.д. Найбільш узагальненим показником, що використовується у прогнозах, є розмір валового національного продукту. Одним із найважливіших питань, що потребує з'ясування при мак-роекономічному аналізі й прогнозуванні, є визначення стадії ділової активності, на якій знаходиться економіка країни, і оцінювання часу входження її в таку стадію циклічного розвитку. Зіставлення отриманої інформації з характеристикою стану підприємства дає змогу вибрати найбільш ефективну стратегію, що враховує не лише потенційні можливості об'єкта управління, але й сукупність економічних чинників, що впливають на його розвиток як зі знаком "плюс", так і зі знаком "мінус". Цикл ділової активності ("дно" економічного циклу, розширення, пік і спад ділової активності) є предметом посиленої уваги економістів. Важливим вважається не тільки визначення тривалості етапу в часі й розміру зміни економічних показників, але й наближення "точки перегину" (піку або "дна" економічного циклу). При цьому враховується, що кожний етап циклу ділової активності має свої, тільки йому притаманні особливості "поведінки" економіки. Вони стосуються зростання ВНП, рівня зайнятості, купівельної спроможності підприємств і населення, інфляції, державної податкової і кредитної політики, грошового обігу і т.д. Тому знання "точки перегину" в циклі ділової активності дозволяє підприємству своєчасно підготуватися до змін у загальногосподарській кон'юнктурі. Підприємство або використовує сприятливі економічні можливості, або займається пошуком шляхів компенсації впливу заздалегідь передбачених негативних макроекономічних процесів. Найбільш простим інструментом прогнозування циклів ділової активності служать провідні індикатори. Вони являють собою числові економічні ряди, що спадають або зростають подібно до ВНП. До таких змінних належать нові замовлення на товари тривалого користування, середня тривалість робочого тижня, загальний обсяг будівельних контрактів, ціни на акції, деякі оптові ціни і т.д. Провідні індикатори застосовуються для оцінювання рівня наближення економіки до "точки перегину". Якщо більшість провідних індикаторів зростає (чи падає вниз), це служить сигналом настання піку. Крім циклу ділової активності важливим для підприємства є своєчасне оцінювання наслідків змін у державній економічній політиці. Насамперед це стосується заходів щодо вдосконалення господарського механізму, особливо у сфері оподаткування і кредитування, державне замовлення на продукцію, антиінфляційних заходів, державних інвестицій і т.д. Слід зазначити також, що стратегічне планування і управління можливі лише за умови економічної стабільності, оскільки з посиленням економічної невизначеності прогнози розвитку економічного середовища втрачають надійність. Наслідком цього стає звуження планового горизонту. Аналіз соціально-політичного середовища. Політична стабільність - ключовий чинник зменшення економічної невизначеності і своєчасного створення несуперечливої системи економічного законодавства, що регламентує підприємницьку діяльність. У центрі аналізу внутрішнього і зовнішнього соціально-політичного середовища перебуває оцінка загальнополітичної ситуації в країні, стабільності виконавчої влади, а також політичного ризику капіталовкладень у даному регіоні. Значення аналізу міжнародних чинників для українських організацій істотно зросло після скасування монополії на зовнішню торгівлю. Підприємства, що працюють чи збираються працювати на світовому ринку, повинні приділяти першорядну увагу соціальним і політичним процесам, що відбуваються в реально існуючих і потенційних країнах-експортерах і імпортерах. Необхідно приділяти постійну увагу політиці урядів інших країн, змінам у їхніх зовнішньоторговельних режимах, спрямованих на захист внутрішніх виробників, розширенню національних ринків у цілому чи окремих галузях. З урахуванням чинників зовнішнього середовища стратегія організації може бути спрямована на пошук захисту з боку уряду України проти іноземних конкурентів, на зміцнення внутрішнього ринку або на розширення зовнішньоекономічної активності. Заслуговує на увагу і система державного регулювання економіки, зміни в господарському законодавстві, що стосуються перспектив державного регулювання у сферах соціального захисту населення, зовнішньої торгівлі, політики ціноутворення, демонополізації, екології, охорони праці та здоров'я, обмежень на виробництво й імпорт товарів на основі контролю за їхньою якістю, наукових досліджень і розробок. Аналіз виробничого середовища. У центрі аналізу виробничого середовища знаходяться виробничі прогнози, засновані на вивченні виробничих напрямків можливого розвитку і деяких кількісних розмірів, що характеризують структурні зміни у промисловому і сільськогосподарському виробництві. Виробничий прогноз повинен грунтуватися на інформації про перспективи (зростання чи падіння) виробництва конкретних видів продукції, що виготовляються підприємством, а також на таких характеристиках підприємства, як прибутковість, капіталовкладення, динаміка основних виробничих фондів і т.д. Структурні зміни прогнозуються для зменшення невизначеності при прийнятті стратегічних рішень, що стосуються можливої заміни сировини, змін кваліфікаційного складу робітників, заміни обладнання, технологій тощо. Значну увагу слід приділяти можливим змінам структури і характеру попиту на продукцію, що виробляється чи освоюється підприємством. Важливим елементом оцінювання очікуваного стану виробничого середовища є конкурентний аналіз. Він включає встановлення рівня конкуренції за кількістю і рангом конкурентів, оцінювання їхніх сильних і слабких сторін. Це полегшує вибір стратегії і тактики конкурентної боротьби в тих сферах економіки, в яких спостерігається або прогнозується відносне насичення ринку окремими видами товарів. Особливо важливим є конкурентний аналіз для експортних товарів чорних металів і деяких видів хімічної продукції в умовах несприятливої кон'юнктури ринків збуту, оскільки поставки їх на зовнішні ринки пов'язані із загостренням конкурентної боротьби. Аналіз технологічного середовища передбачає оцінювання очікуваних змін у процесі науково-технічної конкуренції, прогнозування можливості появи принципово нових технічних засобів і технологій або можливості нетрадиційного використання відомих технологій і т.д. Аналіз технологічного середовища проводиться з урахуванням науково-технічних тенденцій і змін, що відбуваються в науці і належать до даної галузі виробництва. Особлива увага приділяється передбаченню можливостей технологічного прориву, появі товарів із принципово новими характеристиками. Прогнозні оцінки є основою формулювання стратегії підприємства у сфері НДПКР. Вона охоплює вирішення таких питань, як розмір і структура бюджету науково-дослідних робіт, створення власної дослідницької бази, спільна з іншими фірмами наукова розробка проблем вдосконалення виробництва, придбання ліцензій тощо. Аналіз технологічного середовища дає змогу порівняти свої можливості з можливостями конкурентів із забезпечення належного технологічного рівня виробництва і високого науково-технічного рівня продукції, що виготовляється або знаходиться в стадії освоєння. У цілому аналіз зовнішнього технологічного середовища дає можливість, в кінцевому результаті, визначити спрямованість впливу економічних, політичних, ринкових, соціальних, технологічних, конкурентних і міжнародних чинників на умови функціонування об'єктів управління. Це полегшує для керівництва організації пошук відповідей на запитання про те, які зміни в зовнішньому оточенні вплинуть на поточну стратегію, які з них викличуть загрозу для її обгрунтованості, а які полегшать досягнення стратегічних цілей. Аналіз зовнішнього технологічного середовища завершується складанням переліку як зовнішніх загроз, так і очікуваних позитивних змін, з якими буде стикатися підприємство. Форма представлення цього переліку може бути різною, але, як правило, вона має передбачати ранжирування чинників за масштабами їхнього впливу на організацію. Для наочності й полегшення роботи керівників, зайнятих плануванням стратегії, всі чинники можуть бути згруповані за ознаками позитивних можливостей і загроз і проранжировані з урахуванням рівня зменшення їхнього впливу.

3.6. АНАЛІЗ СИЛЬНИХ І СЛАБКИХ СТОРІН ОРГАНІЗАЦІЇ

Аналіз зовнішнього середовища, підкріплений оцінкою стану підприємства, його можливостей і перспектив розвитку служить вихідною базою для урахування сильних і слабких сторін організації при розробці стратегії її поведінки на внутрішньому і зовнішньому ринках. Стан підприємства є оцінкою ситуації, що склалася на період розробки стратегії розвитку, і мета аналізу - це виявлення проблем і можливостей використання внутрішніх ресурсів і резервів. Для оцінювання ситуації на підприємстві збирається й опрацьовується інформація, що характеризує стан виробничо-технічної бази, системи постачання, організації управління, рівень НДПКР, фінансовий стан і т.д. Важливе значення має також конкурентний аналіз, під час якого порівнюються основні характеристики організації (зміни норми прибутку, обсягу продажів, продуктивності праці, виробничих витрат) з відповідними параметрами декількох основних конкурентів. Екстраполяція тенденцій, що склалися, і результати конкурентних порівнянь дають змогу визначити проблемні сфери, на яких зосереджуються подальші розробки стратегії розвитку. Визначення таких проблемних сфер охоплює основні аспекти оцінювання діяльності підприємства: - процес виробництва продукції, що враховує і структурні зміни у випуску виробів поточної номенклатури; - процес створення нової продукції, що включає весь цикл робіт від висування ідеї і проведення НДПКР до виготовлення дослідного зразка; - процес розвитку виробництва, заснований на освоєнні випуску нових виробів або модернізації традиційних, включаючи комплексну підготовку виробництва, його реконструкцію і технічне переозброєння. Об'єктами вивчення при аналізі поточної ситуації служать: стан, структура і технічний рівень виробництва, наявність виробничих потужностей; науково-технічний потенціал; ефективність коопераційних зв'язків і системи матеріально-технічного постачання; відповідність кадрового забезпечення потребам розвитку і відповідність систем управління і організаційної структури підприємства завданням його розвитку. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища служить інструментом пошуку "вузьких місць" і відносних переваг підприємства, приведення в дію резервів підвищення ефективності виробництва. Маючи достатньо повне уявлення про чинники, вплив яких є потенційною загрозою або створює додаткові сприятливі можливості, керівництво вищого рівня управління повинне дійти однозначного висновку щодо співвідношення сильних і слабких сторін діяльності організації. Для цього необхідно відповісти на запитання, чи має вона достатньо внутрішніх сил для того, щоб скористатися сприятливими можливостями і змінами, що очікуються в майбутньому, а також врахувати внутрішні слабкості, які можуть ускладнити можливість поліпшення стану взагалі і зовнішньоекономічної діяльності зокрема. Оцінювання сильних і слабких сторін функціонування організації можливе за умови діагностики внутрішніх проблем, яку називають управлінським обстеженням. У стратегічному плануванні воно охоплює маркетинг, фінанси, виробництво, персонал, організаційну культуру та імідж підприємства. Частка ринку і конкурентоспроможність належать до найбільш важливих показників, що характеризують успіхи і невдачі підприємства. Останні обумовлені визначеною залежністю між часткою ринку, освоєною підприємством, і його прибутковістю, внаслідок чого ці показники є об'єктом постійного контролю. Різноманітність і якість асортименту значною мірою визначають стійкість ринкового стану організації. Проте для оцінювання останнього необхідно враховувати і тип підприємства (спеціалізоване або диверси-фіковане). Спеціалізовані компанії, що мають справу з монопродуктом, насамперед приділяють увагу показникам зростання і завоюванню більшої частки ринку, а диверсифіковані відчувають необхідність у такому більш загальному показнику, як збільшення обсягу прибутку. Ринкова демографія безпосередньо впливає на чисельність споживачів і обсяги продажу, внаслідок чого не втрачає своєї актуальності своєчасне виявлення в ній яких-небудь змін. За сучасних умов проблема ускладнюється соціальним розшаруванням суспільства, зменшенням у населення купівельної спроможності і переоцінкою суспільних цінностей. Ринкові дослідження і розробки нових товарів і послуг, а також зусилля у освоєнні нових ринків збуту є важливою умовою зберігання і зміцнення ринкового стану. Саме невміння реагувати на зміни в ринковій кон'юнктурі і своєчасно переключатися на виробництво продукції, що користується попитом, є основною причиною того, що більшість українських переробних підприємств потрапили в складне фінансове положення.

4. РОЗРОБКА БАЗОВОЇ СТРАТЕГІЇ

Відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії. Вихідними даними для вибору базової стратегії служать як макро-економічні чинники, так і внутрішні можливості підприємства, що визначаються циклом його розвитку, а основне завдання, що вирішується при цьому, полягає у забезпеченні узгодженості між цілями і ресурсами. Як результат спроб досягнення такого узгодження і виникають альтернативні варіанти. Кожному з них відповідає конкретний блок методів із забезпечення обраних напрямків діяльності, удосконалення організаційної структури і системи управління, зі стимулювання, підбору, ранжирування і підвищення кваліфікації кадрів, освоєння виробництва нових видів продукції, методів просування її на ринок і т.д. У розробці варіантів базової стратегії широко використовується методичний прийом, пов'язаний із стратегічною сегментацією діяльності організації і виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на об'єкт управління, пов'язаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей. Об'єктом аналізу при стратегічній сегментації стають стратегічні зони господарювання. Вони розглядаються як окремі сегменти зовнішнього середовища, на які організація має або хоче одержати вихід. Вибір СЗГ. На першому етапі розробки базової стратегії первинний аналіз полягає у виборі СЗГ і дослідженні їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як організація може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Розробка номенклатури продукції. Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво організації, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі інструменти формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів-ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця "життєвий цикл продукту - конкуренція", метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель Портера. Використання моделі життєвого циклу продукції (ЖЦП) полегшує оцінювання поточного і перспективного стану ринку, визначення стратегічних зон господарювання підприємства, його внутрішніх ресурсів і конкретних можливостей залежно від стадії життєвого циклу товарів чи послуг. Побудова діаграм продажу товарів різних продуктів, їх груп за попередній період з урахуванням очікуваних прогнозних перерв дозволяє оцінити перспективність видів продукції, а також перспективи і характер роботи в даній СЗГ у майбутньому. Використання матриці можливостей щодо товарів-ринків (рис. 12) базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації. Перша з перерахованих стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих організацій, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д. Розвиток (розширення) ринку збуту забезпечується просуванням наявних товарів у нові географічні райони їхнього споживання або на інші сегменти ринку. Останнє пов'язано з формуванням нових модифікацій товару, використанням нових товарів збуту або поліпшенням реклами. Типовим прикладом застосування стратегії розвитку ринку є діяльність ВАТ "Дніпрошина", спрямована на розширення номенклатури продукції, орієнтованої на транспортні засоби не тільки України і держав СНД, але і споживачів деяких інших країн. Нині підприємство освоїло виробництво 75 типорозмірів шин для мотоциклів, автомобілів і сільськогосподарської техніки. Географія постачань ВАТ "Дніпрошина" охоплює країни СНД, Чилі, Бразилію, В'єтнам, Пакистан, Єгипет, Нігерію. Третій тип стратегії заснований на розробці нового товару з метою збільшення продажу на освоєних сегментах ринку. Для цього можуть бути поліпшені споживчі властивості продукції, створені нові її модифікації, розроблені товари нових моделей і типорозмірів, щоб повніше задовольнити запити споживачів. При аналізі необхідності диверсифікації дається оцінка можливостей зміцнення ринкових позицій за рахунок освоєння виробництва нових видів продукції. Аналіз продуктового портфеля (портфельний аналіз) заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця "портфеля продукції", вперше запропонована Бостонською консультативною групою (рис. 13). В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів. Виділяють чотири категорії продукції з властивими їм типами стратегій (рис. 13). Для продуктів категорії "зірки" основна стратегія підприємства - проникнення на нові ринки і формування нових сегментів на існуючих ринках за рахунок освоєння нових каналів системи розподілу з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції. Для продуктів категорії "дійна корова" головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх ринкових позицій від конкурентів. Для продуктів категорії "дика кішка", що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися на "зірок" при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії фірми лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту. Продукти категорії "собаки", що приносять мало прибутків, хоча і не потребують високих витрат, не мають перспектив і повинні бути зняті з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір. Виробництво продукту стає доцільним за умови забезпечення його переходу з категорії "диких кішок" у "зірки", а потім і в "дійні корови" (на рис. 13 це показано пунктирною стрілкою). Суцільні стрілки показують перерозподіл коштів від продажу "дійних корів" для підтримки "зірок" і подальшої розробки "диких кішок". Загальна стратегічна модель Портера базується на розгляді таких двох основних концепцій маркетингу і властивих їм альтернатив, як вибір цільового ринку і стратегічна перевага фірми. Останнє може знайти свій прояв в унікальності освоєної продукції чи у відносно низькій її ціні, що забезпечується шляхом зниження витрат на виробництво. Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портера передбачає виділення трьох базових стратегій. Перша - стратегія переваг відносно витрат або цінових параметрів, у реалізації яких фірма орієнтується на широкий ринок збуту і масове виробництво продукції. Друга стратегія - це стратегія диференціації, орієнтуючись на яку підприємство націлюється на широкий ринок, пропонуючи оригінальний товар, що має переваги перед аналогами. Нарешті, третя стратегія - концентрація на специфічному сегменті ринку за рахунок низьких цін або унікальності запропонованого товару. Застосування у розробці номенклатури продукції описаних вище методів полегшує визначення СЗГ і формування базової стратегії організації. Ринкових стратегій може бути декілька, відповідно до видів виготовленої продукції. Зміст базових стратегій залежить від умов освоюваних ринків, номенклатури виробництва, конкурентоздатності продукції, фінансових, технологічних, збутових, кадрових можливостей підприємства, а також інших чинників. Досвід розробки стратегій різних організацій свідчить про те, що їхнє керівництво рідко зупиняє свій вибір на якомусь одному варіанті. Як правило, загальна стратегія є комбінацією декількох стратегічних підходів, причому послідовність стратегічних підходів визначається значимістю і очікуваними результатами впровадження кожної із базових стратегій. У таких випадках загальна стратегія організації формується з використанням слів - "спочатку" і "потім". Наприклад, спочатку зосередимо наші зусилля на продовженні випуску вже освоєної продукції і на постачанні її на традиційні ринки, оскільки попит на неї усе ще достатньо високий; потім сконцентруємо увагу на нових ринках збуту, поставляючи на них традиційну продукцію; потім створимо нові модифікації популярних виробів і будемо будемо постачати їх на старі ринки з метою стимуляції повторних закупівель і т.д. Вся різноманітність стратегій, які організації різних форм власності демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з який ефективна за певних умов і відповідного внутрішнього і зовнішнього оточення. Тому важливо враховувати причини, що змушують підприємства віддавати перевагу тій чи іншій стратегії. Стратегія обмеженого зростання, її застосовують більшість організацій, які функціонують у "старих галузях", що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються "від досягнутого" і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом організації, то в перспективі воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї залишається найпростішим і найменш ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку. Стратегія зростання найчастіше реалізується в нових галузях, що динамічно розвиваються і яким властива швидка зміна технологій. Ця стратегія визначається щорічним значним зростанням обсягів виробництва стосовно рівня попереднього року. Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти. Комбінована стратегія - це будь-яке об'єднання розглянутих вище альтернатив - обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон'юнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об'єднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання. Кожна з наведених вище стратегій є базовою стратегією, що, в свою чергу, має ряд альтернативних варіантів. Так, стратегія зростання може бути реалізована шляхом придбання іншої фірми (зовнішнє зростання) або значного розширення асортименту продукції, яка вже виробляється (внутрішнє зростання). Стратегія скорочення також може мати певні альтернативи. До них належать: ліквідація - найрадикальніший варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи. Формулювання загальної стратегії. Базові стратегії є варіантами загальної стратегії організації, заснованої на комплексі функціональних стратегій, проектів і програм (однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки підприємства на зовнішньому ринку), їхня розробка, об'єднання і узгодження є важливою умовою наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Після перевірки базових стратегій на відповідність цілям організації, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними проектами і програмами. Розробка функціональних стратегій містить формування цілей і постановку завдань, що сприяють їхньому досягненню. Після цього встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються необхідні ресурси і т.д. Формування функціональних стратегій, проектів і програм супроводжується їхнім об'єднанням і узгодженням у рамках загальної стратегії. Після цього наступає період завершення формування стратегій. Він передбачає доопрацювання загальної стратегії до рівня відповідності її цілям розвитку організації. Методи доопрацювання можуть бути найрізноманітнішими. Враховуються цілі й завдання розвитку організації, усі види стратегічної інформації. Часто доопрацювання загальної стратегії здійснюється з урахуванням концепції життєвого циклу продукції, що дає змогу узгодити стратегію розвитку із структурою життєвого циклу товару і, відповідно, попиту на нього.

4.1. АНТИДЕМПІНГОВІ РОЗСЛІДУВАННЯ

Майже постійним супутником експортних процесів є антидемпінгові розслідування. З 1990 р. до 30 червня 2000 р. у світі було розпочато 2719 антидемпінгових розслідувань, з яких у 1254 випадках вжито антидемпінгових заходів. При цьому близько 30 % антидемпінгових заходів були застосовані до країн з "перехідною економікою". Найчастіше антидемпінгові розслідування порушувалися проти експорту чорних металів (727), хімічної продукції (404), пластмас (283), машин та електрообладнання (254), виробів з текстилю (197) та ін. Антидемпінгові та спеціальні розслідування проти української продукції, за даними міністерств економіки та промислової політики, провадяться в 10 країнах за 16 товарними групами (див. табл. 2). Хоча деякі джерела стверджують, що розслідування проводяться в 11 країнах світу за 29 товарними групами. У 2000 та 2001 pp. у 23 країнах світу були введені антидемпінгові заходи проти української продукції за 57 товарними позиціями. Вітчизняний імпорт формує близько 50 % ВВП України. На думку експертів, більшість вітчизняних підприємств-експортерів не готові до антидемпінгових процесів. Вони не знають, що робити та сподіваються на галузеві міністерства та відомства. Але, як показує досвід, захистити інтереси вітчизняних виробників державні чиновники не можуть. За об'єктивних обставин. По-перше, як свідчить світова практика, під час антидемпінгових розслідувань захищати свої інтереси повинні самі підприємства-експортери. Тому що будь-яке втручання державних органів у перебіг антидемпінгових процесів дає привід іноземцям для дорікання щодо порушення принципів ринкової економіки та обмеження експорту. Державні структури під час антидемпінгових процесів можуть надавати підприємствам, в основному, консультаційну підтримку. По-друге, більшість продукції, що експортується, а саме, металургійна, значно поступається іноземній за якістю, тому продається дешевше. А чим нижча ціна, тим ймовірніше проведення антидемпінгових розслідувань, тим більше, що коди на товарні групи для всіх країн однакові. По-третє, більшість країн, які починають антидемпінгові розслідування, й досі не визнали Україну країною з ринковою економікою. До того ж Україна ще не перебуває ні в одній міжнародній торговій організації. Хоча навіть членство в СОТ, якого так прагне уряд, не врятує вітчизняних експортерів від дискримінаційних проявів.

5. СТРАТЕГІЯ ЕКСПОРТУ

Експорт обумовлений декількома важливими причинами. Сировину необхідно експортувати на підприємство-виробник, комплектуючі - на складальний конвеєр і готову продукцію - іноземним оптовикам і споживачам. Іноді весь цей процес відбувається в межах вертикально інтегрованої компанії, тому експортер продає свою продукцію на наступний рівень, оформивши відповідну внутрішньофірмову угоду. Проте у випадку продажу зовнішньому покупцеві експортер може вирішити, чи продавати йому продукцію прямо, чи через посередника. Міжнародну діяльність фірми найчастіше починають із налагодження експорту своєї продукції. Навіть фірми, які мають значні контракти в інших країнах і здійснили в іноземні підприємства великі інвестиції, як правило, продовжують експортувати свою продукцію заради досягнення визначених цілей. Основною причиною участі фірм в експортній діяльності є прагнення до збільшення прибутків від продажу. Капітале- і наукомістким фірмам, що спеціалізуються, наприклад, у біотехнології і фармацевтиці, експорт необхідний для розподілу капіталовкладень на більш значний обсяг продажу. Експортний продаж може бути також засобом пом'якшення проблеми надлишкових потужностей на внутрішньому ринку. Деякі фірми віддають перевагу експортуванню продукції в інші країни, а не вкладанню коштів у створення там виробничих потужностей через високий рівень ризику, пов'язаного з прямими інвестиціями. Нарешті, є фірми, що розглядають експортні поставки на численні ринки як стратегію диверсифікації збуту. Оскільки темпи економічного зростання для кожного ринку індивідуальні, така диверсифікація освоєних ринків дозволяє фірмам компенсувати низькі темпи зростання продажу на одних ринках за рахунок високих темпів зростання на інших. Багато фірм починають займатися експортом зовсім випадково. Почавши експортну діяльність, вони стикаються з несподіваними труднощами. От чому до початку експортної діяльності необхідно розробити стратегію експорту. Проте до початку її розробки фірмі варто зрозуміти деякі основні проблеми, пов'язані з експортом. Потенційні пастки. Крім труднощів, характерних для міжнародного бізнесу взагалі, а не лише для експортної діяльності, наприклад, проблем мови і культурних розбіжностей, новачки в експорті часто стикаються із завданнями, при виконанні яких виникають помилки, перелічені нижче: - нездатність залучити кваліфікованих експертів з експорту і розробити основний план міжнародного маркетингу до початку експортної діяльності; - недостатня готовність вищої ланки керівництва до подолання початкових труднощів і коригування потреби у фінансових коштах для експортної діяльності; - недостатня старанність у виборі закордонних агентів і оптовиків; - погоня за замовленнями з будь-якої країни світу, а не створення бази для розгортання прибуткових операцій і упорядкованого зростання; - нехтування експортною діяльністю в періоди ринкових бумів; - неспроможність вести справи з іноземними оптовиками на тих самих засадах, що і з їхніми конкурентами на внутрішньому ринку; - небажання модифікувати продукцію відповідно до державного регулювання чи культурних переваг в інших країнах; - нездатність видавати службову, комерційну і гарантійну документацію на мовах, зрозумілих торговим партнерам фірми за кордоном; - нездатність залучити компанію, що спеціалізується на управлінні експортною діяльністю, чи іншого посередника у сфері маркетингу, коли фірма не має у своєму розпорядженні людей, які вміють виконувати спеціалізовані експортні функції; - нездатність активно використовувати ліцензійні угоди або угоди про створення спільних підприємств. Цей момент має особливе значення в країнах, що обмежують імпорт. Ще одна проблема, з якою стикаються експортери, пов'язана із змінністю політики тих країн, куди йде експорт. Держава може запропонувати фірмам певні стимули та у будь-який час відмовитися від них. Вибір закордонних ринків і стратегії виходу на них. Фірми, що починають свою міжнародну діяльність, часто віддають перевагу тим ринкам, для яких потрібні мінімальні зусилля щодо адаптації продукту і коригування маркетингової стратегії. В цілому процес вибору закордонних ринків здійснюється, як правило, на базі наростаючого за ступенем деталізації аналізу, основну суть якого схематично подано на рис. 14. Модель "чотирьох фільтрів", концепція якої була вперше запропонована Р. Волвурдом, дозволяє з великої кількості країн вибрати декілька найбільш перспективних не лише з погляду загального ринкового потенціалу, але і конкретних особливостей фірми, а також цілей її закордонної діяльності. Нарешті, фірмі необхідно визначити, як вона буде доставляти товари на обраний ринок. Основою плану експорту є активна організація експорту, а не очікування з надією на те, що усе відбудеться саме собою. Експортні функції і посередники, то полегшують експортну діяльність. Компанії, що займається чи планує займатися експортною діяльністю, варто вирішити, хто саме буде виконувати у цьому зв'язку деякі важливі функції - співробітники компанії чи інші фірми за контрактом. Мова йде про такі функції: - стимулювання збуту, одержання замовлень, дослідження ринку; - виконання кредитних досліджень, здійснення платежів і інкасація надходжень; - організація перевезення вантажів за кордон; - підтримка персоналу фірми, що займається збутом, розподілом і рекламою. Практично будь-яка фірма час від часу може очевидно вигравати від використання послуг посередницької організації, що бере на себе всі або деякі з перерахованих функцій. Різні посередники можуть полегшувати експортну діяльність. Одні з них виступають в ролі агентів, що представляють інтереси експортера, інші одержують право власності на товари і самостійно продають їх іншим країнам. Є, крім того, посередники, що займаються вузькоспеціалізо-ваними аспектами процесу експорту, наприклад транспортно-експедиційні організації, відповідальні за переміщення товару з внутрішнього на іноземний ринок. З огляду на високу вартість оплати праці такого роду експертів фірми, як правило, на початковому етапі експортної діяльності залучають спеціалістів з боку. Будь-яка фірма може згодом створити в себе відповідні підрозділи, але спочатку сторонні спеціалісти дуже корисні для реалізації таких функцій, як підготовка експортних документів, заповнення митних документів в країні-імпортері, виявлення найкращого варіанта транспортування експортних товарів і т.ін. Ухвалюючи рішення про те, що краще - продавати продукцію самостійно або залучити для цього сторонню організацію, необхідно взяти до уваги розміри фірми-екс-портера, характер продукції, попередню практику і досвід експорту, ділову кон'юнктуру на обраних закордонних ринках. Прямий продаж. Варіант прямого продажу вибирається експортером заради встановлення більш жорсткого контролю над функцією маркетингу й одержання більш високого прибутку. При такому підході виробник звичайно продає свою продукцію безпосередньо на іноземному ринку. Він може продавати її представнику своєї фірми з питань збуту або агенту в справах продажу, що працює за комісійні, іноземному оптовику, що одержує право власності на продукцію й отримує прибуток на кінцевому етапі всього процесу, тобто продаючи товари споживачам. Іноземні роздрібні торговці займаються, насамперед, споживчими товарами; компанія може направляти їм каталоги, запрошувати на торгові ярмарки або посилати до них своїх агентів з питань збуту. Продаж товарів, що Виготовляються відповідно до заявки-спе-цифікації, адресований безпосередньо кінцевим споживачам. Ця практика має більш широке застосування в маркетингу промислових, а не споживчих товарів. Якщо фірма вибирає варіант прямого продажу, а не через посередника, їй необхідно створити діючу експортну службу. Це можна зробити кількома способами - від створення спеціального міжнародного відділу до формування самостійної міжнародної діяльності, пов'язаної з експортом. Фахівці з питань збуту на міжнародних ринках, як правило, працюють незалежно від збутовиків на внутрішньому ринку. Непрямий продаж. Непрямий продаж означає, що виробник діє через іншу фірму в країні базування, направляючи свою продукцію на міжнародний ринок. Посередницька фірма може виступати в ролі комісіонера (commission agent) стосовно виробника і не отримувати права власності на товари. Комісіонер звичайно працює за дорученням іноземного покупця і намагається знайти експортну продукцію за найнижчими цінами. Комісіонер одержує комісійні від іноземного агента із закупівлі. Експортер може також закуповувати продукцію у виробника і продавати товар за кордон. У цьому випадку експортером зазвичай є компанія з управління експортною діяльністю (КУЕД). Хоча КУЕД спочатку працювали за комісійні і не брали на себе ніякого ризику, тепер вони, як правило, функціонують за принципом купівлі-продажу і забезпечують фінансування партій товару, що відвантажуються на експорт. Основною функцією КУЕД є одержання замовлень на продукцію їхніх клієнтів за допомогою вибору придатних ринків, каналів розподілу і проведення кампаній щодо просування товарів на ринки збуту. КУЕД збирає, аналізує і надає кредитну інформацію, дає консультації з банківських рахунків, умов і термінів оплати в інших країнах. До послуг, які надаються КУЕД, також належать: підготовка відповідної документації; організація вантажоперевезень (в тому числі укрупнення партій вантажів з метою зниження витрат на транспортування); забезпечення захисту патентів і торгових марок в інших країнах; консультування і надання безпосередньої допомоги в розвитку альтернативних форм бізнесу, наприклад продажу ліцензій чи створення спільних підприємств. КУЕД, що займаються не тільки експортом, а й імпортом, працюють на контрактній основі, підряджаючись на термін від двох до п'яти років, і виконують функцію ексклюзивного представника експортера на чітко визначеній іноземній території. В контракті визначаються цінова, кредитна і фінансова політика, послуги щодо просування товарів на ринок і порядок оплати. КУЕД, як правило, спеціалізується на додаткових і неконкурентних товарах, тому вони можуть запропонувати більш повний асортимент продукції обмеженій кількості імпортерів.

6. СТРАТЕГІЯ ІМПОРТУ

Потенційний імпортер повинен враховувати два аспекти - процедурний і стратегічний. Процедурний стосується, насамперед, митних правил і нормативів стосовно імпорту. Імпортні операції неможливо здійснювати, не володіючи певним досвідом спілкування з відповідними установами і підготовки необхідної документації, а саме цього фірма іноді намагається уникнути. Тоді на допомогу приходить брокер з питань імпорту. Важливу роль в імпорті відіграють такі документи: - розписки за товари, передані транспортно-експедиційній компанії для перевезення до місця кінцевого призначення; - контракти на надання послуг з боку транспортно-експедиційної компанії; - документи, що засвідчують право власності на товар. Фірми найчастіше віддають перевагу іноземним, а не внутрішнім товарам, виходячи з таких основних причин: ціна; якість; недоступність певних матеріалів у своїй країні; прискорення і безперервність поставок; більш ефективне технічне обслуговування; сучасна технологія; досягнення визначених маркетингових цілей (особливо у зв'язку з офсетними угодами, коли від фірми вимагають імпортувати якісні товари з країни, у якій вона хоче збувати свою продукцію); зв'язок з іноземними підприємствами, що є іноземними філіями головної фірми. Найважливішою стратегічною проблемою є імпорт товарів, вироблених іноземними підприємствами, пов'язаними з головною фірмою. Стратегічні переваги фірми частково обумовлені її спроможністю визначати, коли саме вона може забезпечити вищі прибутки за рахунок створення своїх виробничих потужностей за кордоном для обслуговування місцевих ринків чи складальних конвеєрів, на противагу укладенню субконтракт на реалізацію цих функцій із сторонніми (зовнішніми) фірмами. Вивчення внутрішньофірмових угод показало, що найважливішим чинником, що обумовлює внутрішньофірмовий імпорт, є технологічна досконалість продукції; іншими словами, чим вищий рівень технології, матеріалізованої у виробі, тим охочіше фірма бере участь у внутрішньофірмових експортно-імпортних операціях, на противагу закупівлям у сторонніх фірм, передачі їм відповідних контрактів. Незважаючи на відомі вигоди, із послугами іноземних постачальників пов'язані і деякі труднощі: вибір за кордоном місця розташування постачальника з хорошою репутацією; час підготовки до випуску продукції і терміни поставок; труднощі експедиторського супроводу матеріалів, що постачаються, і безпосередніх контрактів з іноземним персоналом; політичні проблеми і трудно