Стратегія щодо конкурентів

Центральним поняттям, що виражає сутність ринкових відносин є поняття конкуренції (competition). Конкуренція - це найважливіша ланка всієї системи ринкового господарства. Стимулом, що спонукає людину до конкурентної боротьби, є прагнення перевершити інших. Предметом конкурентного суперництва на ринках є частки ринку, контрольовані тими чи іншими товаровиробниками. Конкурентна боротьба - це динамічний процес. Він сприяє ліпшому забезпеченню ринку товарами.

В якості засобів в конкурентній боротьбі для поліпшення своїх позицій на ринку компанії використовують, зокрема, якість виробів, ціну, сервісне обслуговування, асортимент, умови поставок і платежів, рекламу.

Особливо важливим в умовах ринкових відносин є розробка стратегії підприємства щодо конкурентів.

Стратегія підприємства – це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства – це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування – це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств – це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства.

Конкуренція в галузі може бути більше або менше інтенсивна. Це залежить як від наявності кількості фірм у галузі, так і від насиченості ринку, особливості функціонування галузі, місця галузі у економіці.

Для характеристики конкурентів можна використати такі фактори:

· Частка ринку, що обслуговується;

· Імідж, досвід, наявність добре відомих торгових марок;

· Фінансовий стан;

· Наявність передової технології та виробничих потужностей;

· Наявність висококваліфікованих кадрів;

· Вид і рівень реклами та інші.

Однак, просте порівняння факторів не дає змоги врахувати всі аспекти конкуренції в галузі. Як правило, порівняння факторів дає змогу лише констатувати кращий чи гірший рівень діяльності фірми. Проте, найважливішим є розуміння, чому конкуруюча фірма досягла кращих результатів та вжити відповідні заходи на своїй фірмі.

Слід розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності.

Параметри конкурентоспроможності – це найчастіше кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності.

Розрізняють наступні групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Технічні параметри характеризують технічні та фізичні властивості товару, а також функції які виконує товар у процесі його використання.

Економічні параметри визначають рівень витрат та ціни споживання, обслуговування і т. д.

Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами.

Показники конкурентоспроможності – це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності, які базуються на параметрах конкурентоспроможності (ціна, собівартість, прибутковість, потужність і т. д.).

В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну і повну інформацію про конкурента неможливо, проте необхідно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі.

Найчастіше використовують функціональний підхід до оцінки потенціалу конкурента. При цьому об¢єктами аналізу є: стратегії “портфеля продукції” з його різноманітними техніко-економічними характеристиками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки, фінанси, кадри, система управління.

Портер пропонував оцінити конкуренцію за такими параметрами: фінансові цілі, відношення до ринку, системи контролю та стимулювання, організаційна структура, система бухгалтерського обліку, склад ради директорів, обмеженість з боку держави та зобов¢язання фірми і т.д

Аналіз конкурента має дати відповідь на питання про напрями діяльності та способи ведення конкурентної боротьби.

Крім аналізу існуючих конкурентів слід проводити оцінку і аналіз потенційних конкурентів. До потенційних конкурентів можуть бути віднесені такі фірми:

· Що діють географічно близьких ринках, що схильні до експансії на інших ринках та мають для цього можливості;

· Диверсифіковані фірми, які працюють у суміжних галузях та сферах;

· Споживачі продукції виробничо-технічного призначення, що можуть налагодити частково чи повністю виробництво “не своєї” продукції;

· Постачальники сировини, матеріалів і комплектуючих, що можуть налагодити переробку та виготовлення на своїх потужностях кінцевої продукції;

· Невеликі підприємства, що можуть дістати підтримку держави або великих фірм, бути поглиненими цими великими фірмами і за короткий час розвинутись до статусу великого конкурента.

Порівняння окремих параметрів діяльності фірми дає можливість не лише визначити стан конкуруючої фірми, а і визначити сильні та слабкі сторони фірми її можливості та загрози.

Сильні сторони – це внутрішні можливості чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони – види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що неправильно використовуються.

Можливості – альтернативи, що їх може використати фірма для досягнення стратегічних цілей.

Загрози – будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху фірми у напрямку досягнення своїх місії та цілей.

Під час аналізу та вибору стратегії управління необхідно врахову­вати різні фактори, які умовно поділяють на два рівні: макро- і мікро-рівень. Вивчаючи мікрорівень, слід враховувати фактори, пов'язані з конкретним становищем підприємства, наприклад, його розмірами, наявністю робочої сили, специфікою організаційної структури та ін. Необхідно чітко усвідомити, що навіть найдосвідченіші експерти та аналітики можуть лише рекомендувати певну стратегію, а оцінити можливості та взяти на себе всю повноту відповідальності за прий­няття та розробку обраної стратегії повинен керівник підприємства (фірми). Для цього потрібно знати теорію та практику управління (ме­неджмент) і вміти, що та з чого вибирати.

Ідеальної моделі управління не існує, оскільки кожне підприємство (фірма) унікальне. Кожний повинен шукати свою власну модель. Се­ред факторів, що визначають такий вибір, можна назвати такі: розмір підприємства (фірми); характер продукції; характер стратегічної зони господарювання.

З погляду останнього фактора виділяють модель:

раціонального внутрішньофірмового управління в спокійному зов­нішньому середовищі;

управління в умовах динамічного і різноманітного ринку;

управління в умовах динамічного науково-технічного прогресу;