Деякі загальні рекомендації ефективного проведення співбесіди зводяться до наступного:
1. Установити взаєморозуміння з кандидатом і дати можливість йому відчути себе вільно.
2. У ході всієї співбесіди зосереджувати увагу на вимогах до роботи.
3. Не оцінювати по першому враженню.
4. Підготувати комплект структурованих питань, що будуть задаватися всім кандидатам. Бути, разом з тим, досить гнучким, щоб досліджувати інші виникаючі питання.
Центри оцінки – оцінюється здатність до виконання повного кола посадових обов'язків за допомогою методів складного моделювання ситуацій. Методи включають ролі керуючого й учасника зборів, доповіді групі слухачів (усно), офіційні інтерв'ю, тести по психології і рівню інтелекту. Найчастіше керівництво малої організації обмежується офіційним інтерв'ю на основі диференційованого підходу до кожного кандидата.
Одним з побічних явищ суб'єктивного підходу до добору є проблема наступної адаптації кандидата до вимог керівника і вимогам конкретної професійної діяльності. Необхідно в досить повній мірі знать і особливості стилю управління конкретного керівника, і психологічні особливості даного колективу. Цілком можливо, що може виникнути така ситуація, коли цілком здатний, з погляду вимог діяльності кандидат, не може бути рекомендований на посаду через «конфлікт» стилів управління і підпорядкування. Крім того, кандидат, що пройшов добір за критерієм симпатії, може в наступному скласти велику проблему через небажання пристосуватися до сформованої корпоративної культури чи правилам взаємодії в даному колективі.
Істотною стає проблема представлення даних на кандидата незалежно від установки значимих осіб (вищестоящий керівник, майбутній керівник, спільні родичі чи знайомі і т.д.). Перед керівником чи замовником завжди буде поставати питання, до якого ступеня об'єктивності можна дійти, проводячи співбесіду з кандидатом і описуючи його результати? У якому ступені об'єктивні дані тестування? Наскільки об'єктивний або адекватний даний висновок? Не варто забувати, що в середовищі замовників є такі, хто хотів би одержати відомості про свого потенційного співробітника як після ультразвукової діагностики. Усе це вимагає об'єднання зусиль по розробці правил добору і подачі висновків.
Звідси випливає, що, потрібно чіткий поділ професій на ті, де досить процедури співбесіди і ті, де необхідно застосовувати психологічне тестування, поряд зі співбесідою.
Технологія підбору може бути побудована за принципом пошуку відповідності здібностей і вимог діяльності, а може бути побудована за принципом визначення наявності психологічних протипоказань до даного виду діяльності. Названі технології будуть відрізнятися обсягом застосовуваних методик, часом тестування, відповідальністю за прийняті рішення. Найбільш складним є обґрунтування відмовлення в прийомі на роботу з психологічних чи психофізіологічних підстав з опорою на прогноз поведінки, можливої ефективності діяльності й особливостей міжособистісних відносин кандидата. Обґрунтування відмовлення вимагає відпрацьовування правил формулювань, тому що звичайний висновок «ви не пройшли психологічного підбір» може викликати почуття протесту з боку кандидата і психологічно вплинути на подальші пошуки роботи.
Одна зі значимих проблем на сьогоднішній день – проблема підбора методик для психологічного тестування. Частина методів діагностики, використовуваних у традиційній практиці тестування, вимагає ретельного дослідження у зв'язку з ставленням, що змінюється, до тих норм, що були відпрацьовані і застосовувалися ще 10 років тому.
З вище викладеного випливає завдання створення тестових центрів, функції яких будуть зводитися до розробки, підготовки й апробації конкретних методик для добору персоналу на конкретні посади і напрямки діяльності, а також розробка сценаріїв ділових ігор для процедур добору.
На сьогоднішній день немає єдиної стратегії по підбору персоналу навіть на однакові посади, але в різних організаціях. Це не означає, що потрібно повна уніфікація розроблювальних процедур.
Основна частина учасників опитування відбирає кандидатів за схемою, що дісталася в спадщину від традиційних відділів кадрів. Велике значення приділяється формальним підтвердженням кваліфікації і досвіду роботи, які компанії черпають із трудових книжок, дипломів і свідоцтв про отриману освіту.
Співбесіда, хоча і практикується більшістю, скоріше виконує усе ту ж роль формальної процедури незалежно від тривалості. Більш половини респондентів, що використовують співбесіду, взагалі утруднилися оцінити ефективність даного методу добору. Очевидно, вони просто не знають, які результати можна одержати при бесіді віч-на-віч.
У співбесіді з боку компанії беруть участь, як правило, кілька людей. Участь психолога обумовлена необхідністю визначення особистісних психологічних особливостей кандидата, його мотивацій і т.п. характеристик. І справляються вони з цією задачею дуже ефективно.
Звертає на себе увагу такий факт: ефективність участі в співбесіді начальників відділів кадрів (керуючих персоналом) практично збігається з ефективністю участі в співбесіді керівників підприємства. І це цілком закономірно, тому що досвідчений кадровик підбирає кандидата під керівника, знаючи його переваги і погляди.
Практика показує, що співбесіда, проведена досвідченим кадровиком, часом є самим ефективним способом для виявлення мотивацій кандидата, його особистісних устремлінь і особливостей.
Спостерігається більш висока оцінка ефективності використання різного роду тестувань, результатів іспиту (разового завдання) і т.д. у порівнянні зі співбесідою. При доборі персоналу оцінці професіоналізму в будь-якій формі приділяється підвищена увага. З цим важко не погодитися, тому що професіоналізм кандидата важливий не тільки для ухвалення рішення про наймання, але і для подальшої трудової біографії кандидата.
Можна позначити наступні задачі в рамках проблеми підбору персоналу:
1. Удосконалення процедур співбесіди. Наповнення конкретним змістом технології співбесіди в залежності від професії чи посадового рівня.
2. Відпрацьовування правил опису результатів співбесіди і представлення висновків.
3. Розробка пакетів тестових завдань для добору персоналу на конкретні спеціальності і посадові рівні.
В практиці господарювання важливо створити резерв трудових ресурсів. Кадровий резерв – це група фахівців, що відповідають вимогам, які пред'являються до тієї чи іншої посади. Ця група фахівців уже пройшла добір, цільову і кваліфікаційну підготовку.
Список літератури
1) Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
2) Газета “Бизнес” № 17 (328) от 26 апреля 1999 года и № 19 (330) от 10 мая 1999 года
3) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994.
4) Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высш. шк., 1996. – 383 с.: ил.
Завантажити реферат