Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому важливо визначити, що з широкого кола характеристик діяльності організації треба взяти за основу. Далі обирається визначений інструментарій кількісного розрахунку величини цілей. Особливе значення має система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Звичайно ці критерії виводяться з місії організації, а також із результатів аналізу макрооточення, галузі, конкурентів і положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується те, які цілі вона мала на попередньому етапі й наскільки досягнення цих цілей сприяло здійсненню місії організації. Важливо те, що рішення по цілям завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.
Третя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами буде призводити до досягнення загаольноорганізаційних цілей. При цьому ієрархія повинна будуватися як по довгостроковим, так і по короткостроковим цілям.
Четверта фаза. Для того, щоб ієрархія цілей в середині організації знайшла свою логічну завершеність й стала реально діючим інструментом досягнення цілей організації, вона повинна бути доведена до кожного окремого робітника. В цьому випадку реалізується одне з найважливіших умов успішної діяльності організації: кожний робітник якби включається через свої персональні цілі в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації. Робітники організації в такій ситуації отримують уявлення не тільки про те, що їм передбачено досягнути, але й про те, як результати їх праці відобразяться на кінцевих результатах функціонування організації, як і в якій мірі їх праця буде допомагати досягненню цілей організації.
Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів і для всіх її членів. Однак з вимоги обов’язковості цілей ніяк не виводяться їх вічність й незмінність. Вже раніше говорилось, що в силу динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Можна підходити до проблеми зміни цілей наступним чином: цілі корегуються всяк випадок, коли цього вимагають обставини. В цьому випадку процес зміни цілей носить сугубо ситуаційний характер. Але багатьма організаціями застосовується підхід систематичного упередливого змінювання цілей. При такому підході в організації встановлюються довгострокові цілі. На базі цих довгострокових цілей розробляються деталізовані короткострокові цілі. По досягненню цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в цілях враховуються ті зміни, які відбуваються в середовищі, і ті зміни, які відбуваються в наборі й рівні вимог до організації зі сторони суб’єктів впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, при досягненні яких знову відбувається розробка нових довгострокових цілей. При такому підході не відбувається досягнення довгострокових цілей, так як вони регулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації присутня довгострокова цільова орієнтація й регулярно відбувається корегування курсу з врахуванням виникаючих нових обставин і можливостей.
В цілях розвитку стратегічного мислення на підприємствах, які керуються принципами стратегічного управління, планові показники повинні бути встановлені не тільки для організації в цілому, але й для кожного підрозділу, кожної товарної групи, функціонального або забезпечуючого відділу. Тільки тоді кожний керівник - від виконавчого директора до керівника найнижчого рівня - відповідає за досягнення конкретних результатів в своїх підзвітних структурних одиницях, процес постановки цілей становиться завершеним, направленим на те, щоб вся організація в цілому йшла по наміченому шляху і щоб кожний її працівник знав, що йому треба виконати.
Процес постановки цілей скоріш відбувається зверху вниз, ніж знизу вверх. Такий підхід до встановлення планових показників зверху вниз являється логічним способом розчленування задач, сформульованих для всієї організації на під задачі, за виконання яких несуть відповідальність підрозділи більш низьких рівнів управління і їх керівники. Такий підхід також забезпечує в значній мірі поєднання організації при визначенні цілей і розробки стратегії. Взагалі спочатку повинні бути встановлені цілі і стратегія для всієї організації. Потім із загальної стратегії виділяються цілі і стратегія для більш низьких рівнів. Формулювання цілей і стратегії зверху вниз дозволяє орієнтувати підрозділи низового рівня на стратегічні плани і задачі, які випливають з показників, намічених для всього підприємства. Якщо визначення цілей і розробка стратегії починаються с нижчих рівнів управління організації, а цілі і стратегія всієї організації являють собою синтез всього того, що утворилося в низових рівнях, кінцевий стратегічний план дій не буде послідовним, узагальненим або скоординованим. Встановлення цілей знизу вверх без управління зверху майже завжди говорить про відсутність стратегічного керівництва зі сторони вищого управлінського рівня.
2.4 Управління за цілями.
Популярним методом управління, який може поєднати планування і контроль в сфері людських ресурсів, являється управління за цілями. Крім того метод управління за цілями являється й методом мотивування, який допомагає уникнути негативного впливу контролю на поведінку робітника, при цьому зусилля зосереджуються на зміні й підвищенні ефективності як окремого робітника, так і організації в цілому. Першим, хто опублікував концепцію управління за цілями, як метод підвищення ефективності організації був Пітер Друкер. Він вважав, що кожний керівник в організації, від найвищого до найнижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на більш високому рівні. Друкер припускав, що цей процес допоможе кожному керівнику отримати чітке уявлення про те, що очікує від нього організація, о цілях організації і цілях його начальника. Цей процес також вивчав Дуглас МакГрегор, який підійшов до розгляду цієї проблеми з іншої сторони. Він вважає, що метод управління за цілями необхідний, тому що дає можливість оцінювати керівників на основі результатів, а не індивідуальних якостей. Наприклад, повідомлення підлеглому, що він мало проявляє ініціативу, не являється корисною формою зворотного зв’язку. Це не досить конкретно для підлеглого з точки зору виправлення недоліків на роботі. Але якщо підлеглому повідомляють, що його продуктивність на 10% нижче контрольної цифри, встановленої шість місяців тому, то це дає чітку систему координат, еталон для контролювання продуктивності й обговорення проблем, а також, що можна зробити для підвищення продуктивності. Тому МакГрегор пропонує, щоб кожний керівник встановлював конкретні виробничі цілі й засоби їх досягнення сумісно зі своїм начальником. Після визначення періоду часу керівник й підлеглий змогли б оцінити фактичні показники роботи, порівнюючи їх з встановленими контрольними показниками.
Процес управління за цілями складається з чотирьох взаємозалежних етапів:
Завантажити реферат