2.7 Зворотний зв'язок
Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. Система відстеження і контролю необхідна для узгодження, зіставлення і оцінок фактичних результатів з поточними, що очікувалися в період прийняття рішення.
Зворотний зв'язок надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку.
3. Інші чинники, що впливають на процес прийняття рішень
При прийнятті рішень необхідно враховувати ще цілий ряд різноманітних чинників, на особисті оцінки керівника, рівень ризику, час і оточення, що змінюється, інформаційні і поведенческие обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень.
3.1 Помилки процесу прийняття рішень.
Чому одне рішення привело до очікуваного результату, а інше немає?
· Можливо в останньому випадку в процесі його прийняття була допущена одна або декілька помилок, до найбільш поширених з яких відносяться наступні:
· було прийняте так зване одностороннє рішення;
· прийняте рішення було зумовлене емоціями;
· був відсутній системний підхід до прийняття рішення;
· при виборі варіантів перевага була віддана "звичній" альтернативі;
· розглядалися тільки позитивні варіанти, можливий ризик не був врахований;
· при прийнятті рішень керувалися припущеннями, прихованими бажаннями і помилковими передумовами, а не достовірною інформацією;
· при прийнятті рішень була допущена квапливість;
· неправильно були витлумачені факти;
рішення було прийняте імпульсивно.
3.2 Особисті оцінки керівника
Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості або благ. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення побудовані на підмурівку чиєїсь системи цінностей.
Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на рішення, що приймаються.
Ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення.
Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенні оптимальних альтернатив є середа, в якій приймаються рішення.
3.3 Середа прийняття рішень
При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Ризик - це рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень менеджер повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.
ВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Подібним образом керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.
Порівняно небагато які організаційні або персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і часто елементи більш великих рішень можна розглядати як визначені (іноді їх називають детерміністськими).
РИЗИК. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, відома тільки імовірність кожного результату.
При прийнятті рішень в умовах ризику першим рішенням Менеджера повинне стати дія направлена на пошук шляхів його зниження. Це можуть бути збір і отримання додаткової інформації, що відноситься до даної проблеми, можливо, знадобиться дізнатися думку фахівця в цій області, навіть дружня рада може пригодитися для зниження ризику при прийнятті рішення. Також можуть пригодитися різні математичні методи, моделі, що оцінюють рівень ризику і прогнозуючу ймовірностний вихід подій.
НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантній інформації. У результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати в обставинах, що швидко міняються. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична і наукомістська середа.
Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Друга можливість діяти відповідно точному до минулого досвіду, думок або інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідне, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.
ЧАС І СЕРЕДА, що ЗМІНЮЄТЬСЯ. Хід часу звичайно обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними. Часто це скрутне, оскільки час між прийняттям рішення і початком дії великий. Крім того, здоровий глузд підказує, що рішення потрібно приймати досить швидко для того, щоб бажана дія зберегла своє значення. Тому облік чинника часу іноді примушує керівників спиратися на думку або навіть на інтуїцію, тоді як в нормальних обставинах вони віддали б перевагу раціональному аналізу.
ІНФОРМАЦІЙНІ ОБМЕЖЕННЯ. Інформація це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети або періоду часу. Інформація, як ви розумієте, необхідна для раціонального розв'язання проблем. Але іноді інформація недоступна або стоїть дуже дорого. У вартість інформації варто включати час керівників і підлеглих, затрачені на її збір, а також фактичні, витрати, наприклад, пов'язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, оплатою послуг зовнішніх експертів і т.д. Тому керівник повинен вирішувати, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою.
Якщо інформацію отримати по прийнятній ціні непросто, але скоро така можливість скоро з'явиться, саме правильне для менеджера відкласти прийняття рішення, але якщо час не є критичним чинником і втрати від затримки будуть більш ніж покриті вигодою від прийняття від прийняття більш якісного рішення на основі додаткової інформації. Вигода і витрати здебільшого суб'єктивно оцінюються керівником, що, особливо, відноситься до оцінки керівником вартості власного часу і очікуваних внаслідок прийняття рішень поліпшень.
Завантажити реферат