Мотиваційна система. Управління кар

Детальніше зупинимося на відомих системах участі персоналу в прибутках. Під системами участі працівників у прибутках своєї компанії розуміють, в першу чергу, розподіл між ними і компанією того додаткового прибутку, який отримано в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність всього підприємства (організації) , або виробничої дільниці, тобто групова або колективна ефективність і результати роботи, і коли преміюються всі працівники, а не кілька вибраних:

• система Скенлона заснована на розподілі між праців­никами та компанією економії витрат по заробітній платі, отрима­ної в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно -виробітку в розрахунку на одного працівника. Спочатку визна­чається базова частка фонду заробітної плати у вартості робіт (обсягу реалізації). У випадку зменшення даного показника за певний період часу, коли частка фактичного фонду заробітної плати у вартості продукції буде меншою за базову величину, сума економії, яка підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обрахованим за встановленим нормативом від фактичного обсягу робіт (обсягу реалізації) і фактичним фондом заробітної плати. Економія розподіляється у пропорції 1:3 між компанією та працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 20% надходить до резервного фонду, а решта розподіляється між працівниками залежно від трудового внеску у збільшення обсягів робіт (обсягу реалізації). Система Скенлона, як і всі інші системи участі персоналу в прибутках, передбачає активне залучення рядових працівників до управління, особливо до визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Ця система спрямована на скорочення частки заробітної плати у вартості робіт (продукції). Вона дає найбільший ефект на дільницях, де частка живої праці є значною;

• система Ракера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на одну грошову одиницю заробітної плати. Передумовою реалізації системи Ракера є кількісний аналіз обсягу умовно чистої продукції, а також розрахунок індексу її зростання. Система Ракера передбачає встановлення"стандарту Ракера" - частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Від визначається як середня величина за ряд років. Підвищення продуктивності праці стимулюється на основі скорочення частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Якщо в компанії є підвищення продуктивності праці, то частка фактичної заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції буде меншою, ніж "стандарт Ракера". Обсяг преміального фонду визначається так:

а) фактичний обсяг умовно чистої продукції множать та "стандарт Ракера";

б) від отриманої величини віднімається фактично виплачений обсяг заробітної плати;

в) різниця є часткою прибутку, отриманого за рахунок підвищення ефективності виробництва.

Розглянута система може бути ефективно реалізована на підприємствах капіталомістких галузей;

• система Іпрошеар заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (в людино-годинах), затраченого на виробництво заданого обсягу робіт (продукції). Особливістю цієї системи є те, що результати підвищення продуктивності праці вимірюються не в грошах, а в одиницях витрат робочого часу. Спочатку визначається базовий норматив:

кількість людино-годин робочого часу, необхідних для виробництва одиниці продукції. Наступним кроком є порівняння фактичної кількості людино-годин на одиницю продукції в поточному періоді з нормативом. Недоліком цієї системи є те, що базовий норматив визначається при досягнутому технічному рівні виробництва, і будь-яке технічне нововведення потребує перегляду нормативів.

Практика свідчить, що існує багато модифікацій систем участі персоналу в прибутках, компанії, але головне у вирішенні даного питання - це правильний вибір способу управління процесом праці, а саме: формування преміальних фондів повинно базуватися на тих показниках, які реально залежать від результатів праці персоналу, система участі в прибутках повинна бути узгодженою з системою участі персоналу в управлінні організацією тощо.

2. Ефективне управління персоналом - одна з найважли­віших умов досягнення успіху. Керівництво несе відпові­дальність не лише за підвищення трудової активності персоналу в даний час, а й за планування його професійного зростання як резерву на перспективу. Управління кар'єрою кожного працівника - важлива складова частина менеджменту персоналу.

Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею. Під кар'єрою розуміють поступове просування по службовій драбині, зміна навиків, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагород, пов'язаних з діяльністю працівника.

Поняття кар'єри не означає обов'язкове і постійне просування вгору по організаційній ієрархії. Інакше кажучи, кар'єра -індивідуально усвідомлена позиція та поведінка, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом трудового життя людини.

Виділяють два види кар'єри:

1. Професійна (навчання, вибір місця роботи, професійне зростання, підтримка та розвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію).

2. Внутріорганізаційна (охоплює зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації). Внутріорганізаційна кар'єра може розвиватися у трьох напрямах: вертикальний, горизонтальний, доцентровий).

Завданням планування кар'єри є ефективне поєднання професій­ної та внутріорганізаційної кар'єри. Планування кар'єри передбачає:

• забезпечити взаємозв'язок мети організації з метою діяльності працівників;

• спрямованість планування на конкретного працівника;

• забезпечення відкритості процесу планування кар'єри;

• усунення "пасток" кар'єри;

• формування наочних, доступних критеріїв службового зростання;

• вивчення потенціалу кар'єри кожного працівника;

• забезпечення обгрунтованої оцінки потенціалу кар'єри працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

• визначення шляхів службового зростання.

Практика діяльності вітчизняних підприємств свідчить, що працівники у переважній більшості не знають своїх перспектив зростання, що свідчить про низький рівень роботи дирекції персоналу.

Планування кар'єри не створює нових вакансій і не є гарантією просування по службі або отримання нового призначення. Однак воно сприяє індивідуальному розвиткові та професійному зростанню працівника, підвищує його значущість для фірми та забезпечує відповідність кваліфікації персоналу новим можливостям, що можуть виникнути в майбутньому.

Необхідно проводити чітке розмежування між плануванням кар'єри та плануванням робіт, яке стосується поточних обов'язків. Планування кар'єри передбачає проведення заходів для вдоскона­лення індивідуальної професійної майстерності та виявлення певних нахилів у розрахунку не лише на перспективу, а й на поточний час. Хоча планування кар'єри є обов'язком керівника і підлеглого, основна відповідальність все ж таки покладається на останнього. Керівник лише стимулює працівника, виявляє йому підтримку та надає необхідну інформацію.