Розроблення продукту(послуг)

1. Організація в менеджменті розглядається як відкрита система, і передумови її успіху слід виявляти у зовнішньому середовищі, оперативно адаптуючи та оптимізуючи мікросередовище. Операційна функція будь-якої ор­ганізації є однією з основних. Вона має важливі і складні зв'язки з іншими функціями організації. Для оптимізації діяльності необхідно забезпечити ефективне управління цими зв'язками (рис.1).

Однією з найскладніших проблем, що виникають при визна­ченні організації як об'єкта управління, є формування елементів, су­купність та взаємодія яких створюють об'єктивні передумови для ви­значення мети, з одного боку, і для вибору оптимальної стратегії - з іншого боку. Цілком недостатньо, наприклад, вважати елементами ор­ганізації фонди і персонал. Якщо спробувати конкретизувати ці еле­менти, наприклад, за видами (моделями) обладнання або за про­фесійними ознаками персоналу (спеціальностями, кваліфікацією), то це не дозволить висунути адекватні до стану зовнішнього середовища стратегічні завдання і оцінити готовність фірми до їх досягнення. Отже, ці елементи необхідно доповнити набором відповідних інформаційних об'єктів зовнішнього та внутрішнього (з точки зору ор­ганізації) характеру.

Основні елементи організації, які потребують уваги керів­ництва, подані на рис.2.

До складу будь-якої організації належать ресурси, які можна класифікувати так:

• технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, ос­новних і допоміжних матеріалів тощо);

• технологічні ресурси (динамічність методів технології, на­явність конкурентоздатних ідей, наукові заділи):

• кадрові ресурси ( кваліфікаційний, демографічний склад персо­налу, його здатність адаптуватися до зміни завдань організації):

• просторові ресурси ( характер виробничих приміщень, тери­торії підприємства, комунікацій, можливість розширення):

• ресурси організаційної структури управління (характер та гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів тощо):

• інформаційні ресурси (характер інформації про саму ор­ганізацію та зовнішнє середовище, можливість 'її поповнення та підвищення достовірності);

• фінансові ресурси (стан активів, ліквідність тощо).

У результаті взаємодії всіх згаданих ресурсів досягається ефект синергії, тобто виникають нові властивості, якими кожен окремий вид ресурсів не володіє. Наприклад, неможливо вивести на потрібний сег­мент ринку товар, який відповідає його вимогам, не маючи ресурсів усіх видів: можливостей обладнання, можливостей технології, кваліфікаційних можливостей персоналу тощо. І навпаки, кожний ок­ремий ресурс не може повністю розкритися без зв'язку з іншими ресурсами: можливості верстатів не можуть бути реалізовані без відповідної кваліфікації робітників, без використання відповідних основних та допоміжних матеріалів, без потрібних характеристик вироб­ничих приміщень.

Отже, основоположним принципом виділення елементів ор­ганізації є оцінка можливостей досягнення нею стратегічних зав­дань, що з'являються при використанні даного елемента системи. Іншими словами, елементами системи повинні визнаватися не ма­теріальні засоби виробництва, предмети праці або певні категорії пер­соналу, а ті можливості досягнення стратегічних завдань, що відкриваються при використанні цих засобів, предметів і категорій.

2. Для забезпечення успіху на ринку фірма повинна ство­рити конкурентоздатний виріб. З цією метою в межах розроб­леної стратегії поєднуються різні ресурси для виробництва конкурентоздатного продукту за вартістістю, якістю та іншими атри­бутами відносно аналогічних товарів і товарів-замінників.

Розроблення продукту охоплює всі стадії, що трансформують концепцію в реальний продукт.

Розглянемо еволюцію основних підходів до управління розроб­ками:

1. Ставка на технологію.

Після ІІ-ої світової війни технологія зайняла важливе і почесне місце, що було викликане її грандіозними досягненнями. Фірми прагнули розробляти продукти на базі нових технологій шляхом створення крупних лабораторій, які часто розта­шовувалися далеко від головних контор. Але створені лабораторії не завжди отримували необхідні і достатньо конкретні орієнтири. Взаємодія між вченими, з одного боку, і працівниками збуту та вироб­ничих підрозділів, з іншого, була незадовільною. Кошти контролюва­лися недостатньо, а результати досліджень часто не контролювалися взагалі, оскільки директор лабораторії, як правило, підкорявся безпо­середньо головному управляючому корпорації. Отже, ув'язування за­гальної технічної лінії та комерційної політики фірми було слабким.

2. Ставка на маркетинг.

В кінці 50-х років ставало все оче­виднішим, що надії на легкі прибутки не здійсняться. Настала епоха маркетингу, яка принесла новий підхід до управління технологією. Політику почав диктувати ринок, а не технологія. В результаті зв'язок між керівництвом компаній та науково-дослідними підрозділами почав слабшати. Витрати на технологію стали частиною загального кошто­рису або навіть кошторису маркетингу. Керівник науково-дослідного підрозділу опинився в організаційній ієрархії на більш низькому щаблі, а ділова команда, що приймала найважливіші рішення, нерідко обходилася без його участі.

Кількість нових товарів, що отримали визнання споживачів, в той період різко зросла. Але прибутки, на жаль, зростали не так швид­ко, як передбачалося. Це пояснюється тим, що усі компанії робили од­не і те ж, ще не усвідомивши, що нужди споживачів слід задоволь­няти унікальним способом, не піддаючи себе загрозі з боку конку­рентів. У цій ситуації значна кількість фірм шукала вихід у дивер­сифікації.

3. Збалансований підхід до технології та маркетингу.

Пе­редові компанії усвідомлювали, що проблема не в самій технології, а в управлінні технічною політикою. Керівництво цих компаній зро­зуміло, що не слід робити вибір "або/або": технологія чи маркетинг. Необхідно задовольняти запити споживачів, отримуючи переваги у конкурентній боротьбі на основі нових та ефективних технологій. Так настав третій період, коли технологію використовують в якості за­собу отримання і збереження переваг у конкурентній боротьбі. Ре­зультати наукових досліджень підтвердили обгрунтованість даного підходу.