Управління формальними групами

1. Формальні групи - це такі утворення в межах ор­ганізації, які створюються за рішенням керівництва для вико­нання певних виробничих або управлінських функцій. Під формальною організацією розуміють модель поведінки та стосунків, яка передбачена заздалегідь та на законних підставах планується для членів організації. Формальна організація починає своє існування тоді, коли з'являється узгоджена і загальновизнана процедура '''узаконення" плану діяльності (поведінки) організації. Керівництво створює групи через виробничу необхідність, коли здійснює розподіл праці по гори­зонталі (підрозділи) та по вертикалі (рівні управління). В організаціях існує три типи формальних груп:

1. Групи керівників (командні групи).

2. Виробничі (робочі) групи.

3. Комітети.

Командна група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками (президент компанії та віце-президенти).

Виробничі (робочі) групи складаються з осіб, які разом пра­цюють над одним завданням (виробнича бригада).

Комітети - це особливі види груп, яким надані повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань (ради, комісії, цільові групи тощо). Комітети в організаціях зустрічаються повсюдно і створюються найчастіше для вирішення конфліктних ситуацій, гене­рації ідей, рекомендації певного плану дій тощо. Біхевіористи реко­мендують створювати відносно невеликі комітети, оскільки їх розміри впливають на якість групового рішення і можливості спілкування його членів. Комітети можуть мати лінійні та штабні повноваження. В управлінській практиці зустрічаються спеціальні та постійні комітети.

Спеціальний комітет - це тимчасова група, сформована для досягнення певної мети чи виявлення певної проблеми.

Постійний комітет - перманентно діюча група всередині ор­ганізації, яка має конкретну мету (наприклад, рада директорів).

Більшість теоретиків і практиків менеджменту рекомендують використовувати комітети у випадках, коли група здатна виконати ро­боту ліпше, ніж одна особа, або коли організація, передаючи всю вла­ду в руки однієї людини, піддає себе значному ризику. Наведемо кілька прикладів ефективного використання комітетів:

1. Проблема вимагає великого досвіду в певній галузі (наприклад, консультативна допомога директорові в умовах диверсифікації вироб­ництва).

2. Передбачуване рішення може бути непопулярним, а використання комітету як органу групового прийняття рішення може послабити не­вдоволення персоналу.

3. Необхідність координування роботи різних підрозділів.

4. Недоцільність і небажаність зосередження влади в одних руках.

5. Колективне прийняття рішення може піднести дух організації, і комітет здатний залучити підлеглих до процесу прийняття рішення.

Критичні зауваження стосовно діяльності комітетів пов'язані, як правило, з помилками, яких припускаються керівники організацій при створенні та забезпеченні функціонування груп. Теоретики та практи­ки менеджменту найчастіше згадують такі типові помилки стосовно комітетів:

• відсутність чіткого описання прав та обов'язків комітету;

• неоптимальна чисельність комітету;

• сповільнене прийняття та виконання рішення тощо.

2. Ефективне управління формальними групами в ор­ганізації має вирішальне значення, однак в переважній більшості ситуацій стереотипи поведінки та стосунків членів організації відходять від формального плану. Дійсна модель може відрізнятися від формального плану за двома причинами:

• формальний план може бути неповним (він може взагалі не вклю­чати модель поведінки у тому вигляді, якою вона є в дійсності);

• деякі компоненти дійсної моделі поведінки можуть суперечити планові.

Часто під неформальною організацією розуміють повну мо­дель реальної поведінки - дійсний образ діяльності членів організації -наскільки ця реальна поведінка не збігається з формальним планом.

Розглянемо детальніше причини відмінностей дійсної та формальної моделей організації:

1. Неповнота формальної організації. Формальне планування поведінки персоналу в різних організаціях суттєво відрізняється за рівнем повноти. У деяких організаціях згаданий план складається з кількох усних або письмових розпоряджень, які ставлять перед працівниками завдання і уточняють основні лінії формальної субординації. Формальні плани невеликих організаційних одиниць, наприклад, з десятком працівників, рідко є чимось складнішим. В інших організаціях план розробляється детально, наприклад, армійські статути, де конкретизується обов'язковий порядок спілкування між військовослужбовцями.

Неповнота формального плану створює певну порожнечу, і члени організації поступово виробляють моделі поведінки і стосунків один з одним, а незаплановані аспекти їх поведінки можуть бути та­кими ж структурованими, стабільними та стійкими, що й заплановані аспекти. Певні традиції та звичаї виникають майже неминуче, визна­чаючи, як привітатися з директором, з ким порадитися при виконанні певного завдання, з ким поспілкуватися після роботи.

2. Конфлікти між формальною та неформальною струк­турами. Формальний план не лише завжди доповнюється нефор­мальними моделями поведінки, але й, з іншого боку, реальна модель майже завжди хоча б частково йому суперечить. Така протидія здійсненню формального плану може бути заздалегідь спланованою або ненавмисною. Відмова підпорядковуватися законним наказам (явна або прихована) - це явище розповсюджене майже в кожній організації. Розповсюдженими є й . спроби здійснювати владні повноваження понад ті, що отримані на законних підставах. У певних ситуаціях можна виявити, що в організації існують групи, які намагаються перехопити владу у тих, хто нею формально наділений, і використати її для зміни мети організації, або для сприяння членам групи. Ненавмисний відступ від формального організаційного плану відбувається, як свідчить практика, навіть частіше, ніж спланований заздалегідь відступ. Члени організації, які мають ліпші лідерські якості, майже неминуче виявляються, навіть не ставлячи перед собою такої мети, в ситуації, коли їх вплив вийде далеко за межі, передбачені організаційним планом. Там, де план вступає в конфлікт з глибинними традиціями та поглядами, він може ігноруватися, навіть без свідомого наміру. Таке спостерігається досить часто, коли формальні плани надмірно деталізовані, наприклад, там, де методи канцелярської роботи розписані до найдрібніших деталей, значення і користь яких для працівників не є очевидною. Коли працівники виявляють, що виконувати завдання за формальними каналами надто важко, вони знаходять нові і часто заборонені канали, які доповнюють або замінюють собою формальні.

Безумовно, управління формальними стосунками і формаль­ними групами в будь-якій організації має вирішальне значення, однак неформальні групи, що створюються не з ініціативи керівництва, є потужною силою, яка при певних умовах може стати домінуючою і зводити до мінімуму зусилля керівництва. Крім того, неформальні організації мають властивість взаємопроникати.