Кадрове діловодство

· За часом призначення:

Група А – кандидати для висування в даний час;

Група В – кандидати для висування в майбутньому, відповідно до плану в найближчі 1-3 роки.

Існують і інші класифікації кадрового резерву.

Принципи формування і джерела кадрового резерву.

Принцип актуальності резерву – потреба в заміщенні посад повинна бути реальною.

Принцип відповідності кандидата посади і типу резерву – вимоги до кваліфікації кандидата при роботі на певній посаді.

Принцип перспективності кандидата – орієнтація на професійний ріст, рівень освіти, вік, стаж і досвід роботи, що передує кар'єрному росту, здоров'я (хоч законодавство і забороняє сортувати кандидатів по ознаці здоров'я). Також варто враховувати і професійні вимоги, особливості особистості кандидата.

Джерелами кадрового резерву на керівні посади можуть стати:

· керівники апарату, дочірніх підприємств;

· головні і провідні спеціалісти;

· фахівці, що мають відповідну освіту і позитивну професійну репутацію;

· молоді фахівці, що успішно пройшли стажування.

Першим рівнем резерву кадрів є усі фахівці підприємства, наступний рівень – заступники керівників різного рангу. Основний резерв – керівники різних рангів.

Етапи роботи з резервом.

Етап 1. Аналіз потреби в резерві.

Перед початком процедури формування резерву слід:

· спрогнозувати зміну структури апарату;

· удосконалити просування працівників по службі;

· визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;

· визначити ступінь насиченості резерву по кожній посаді чи групі однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду чи їх групу).

Таким чином, можна установити стан резерву і перспективні потреби.

Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно установити:

· потребу в управлінських кадрах підприємства на найближчу або більш тривалу перспективу (до 5 років);

· фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня незалежно від того, де проходив підготовку працівник, зарахований у резерв;

· приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників, наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки в зв'язку з виїздом в інший район і ін.;

· число керівників, що вивільняються в результаті зміни структури управління, що можуть бути використані для керівної діяльності на інших ділянках.

Ці питання зважуються до формування кадрового резерву і коректуються протягом усього періоду роботи з ним.

Для подальшого удосконалювання роботи з формування резерву при складанні списків резерву необхідно враховувати наступні важливі моменти:

· категорії посад, що є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціацію резерву в залежності від особливостей виробництва;

· можливість добору заступників групи керівників. При цьому визначальним фактором повинна бути думка про їхню перспективність для подальшого росту по службовим сходам по всіх оцінюваних якостях;

· персональну відповідальність керівників за раціональне розміщення певної категорії кадрів.

Етап 2. Формування і складання списку резерву. Включає:

· формування списку кандидатів у резерв;

· створення резерву на конкретні посади.

У процесі формування резерву варто визначити:

· кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;

· хто з включених у списки кандидатів у резерв повинен пройти навчання;

· яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з обліком його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді.

Для формування списку резерву використовуються наступні методи:

Ø аналіз документальних даних – звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших документів;

Ø інтерв'ю (співбесіда) по спеціально складеному плану чи запитальнику або без визначеного плану для виявлення цікавлячих відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.п.);

Ø спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.);

Ø оцінка результатів трудової діяльності – продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;

Ø метод заданого групування працівників – порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди.

Метод припускає формування трьох видів інформаційних масивів професіограм усієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей фахівців.

При формуванні списків кандидатів у резерв враховуються такі фактори, як:

· вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;

· професійна характеристика фахівця, необхідного для успішної роботи на відповідній посаді;

· перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на резервовану посаду;

· граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж і т.п.) добору кандидатів на відповідні посади;

· результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на резервовану посаду;

· висновки і рекомендації останньої атестації;

· думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, ради трудового колективу;

· результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання).

Найбільш вагомими факторами і критеріями, що підлягають обліку при формуванні системи якостей керівника в резервованій посаді, є:

· мотивація праці;

· професіоналізм і компетентність;

· особистісні якості і потенційні можливості;

На стадії формування списку резерву зважуються такі задачі, як:

· оцінка кандидатів;

· зіставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, що необхідні для резервованої посади;

· порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для роботи на резервованій посаді.

За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і коректується попередній список резерву.

Етап 3. Підготовка кандидатів.

Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування співробітників – важливо правильно підготувати їх до посади й організувати просування.

Для професійної підготовки можуть бути використані наступні методи:

· індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;

· стажування на посаді на своєму й іншому підприємстві;

· навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої посади.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм:

· загальна програма – теоретична підготовка.

· спеціальна програма – ділові ігри, вирішення конкретних виробничих задач;

· індивідуальна програма – стажування на вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.