4. Прибуток. Це узагальнюючий показник ефективності діяльності комерційної організації. Тому саме маркетолог повинен здійснювати постійний контроль за прибутком від реалізації товару.
При аналізі діяльності організації в сфері торгівлі необхідно звернути увагу на можливість мінімізації витрат і раціонального використання наявних ресурсів. З цією метою розглянемо штатний розклад Центру ’’Торгпреса’’ (додаток 2). За даними розкладу адміністративно – управлінський персонал становить 15 чоловік з місячним фондом заробітної плати 2559 грн., а виробничий персонал становить 128 чоловік, з місячним фондом заробітної плати 12439,36 грн. Отже, на одного управлінця припадає 9 чоловік виробничого персоналу, а частка фонду заробітної плати адміністративно – управлінського персоналу в загальному фонді складає 20,6%. Графічно це буде мати вигляд (рис. 3.3.10)
Рис. 3.3.10 Процентне відношення місячного фонду заробітної плати управлінського і виробничого персоналу
Аналіз рентабельності кіосків роздрібної мережі за І квартал 1998 року (додаток 1) показує що утримання Золотоніської дільниці роздрібу приносить організації лише збитки в розмірі 1197грн., в той час як загальний прибуток організації складає 9932грн. На думку автора, так як неможна повністю ліквідувати дану дільницю, то доцільно залишити чотири кіоски. На вилучені кошти можна організувати рекламну компанію.
Щоб дослідити чи існує проблема перевитрат в організації, слід застосувати економічну теорію”витрати – ціна - цінність”.
Ділові ріщення будуються на трьох стовпах – витратах, цінностей, ціні. Витрати – це те що організація повинна сплатити своїм працівникам і постачальникам для забезпечення продажу товарів і послуг. Цінність – ступінь, в якій, на думку покупців такі товари і послуги роблять їх життя кращим ніж якщо б вони обходились без них. А ціна – це те, що платять покупці. Це три суттєві елементи повсякденного вибору, які роблять управлінці. Маніпуляція цими елементами – те, за що їм платять. Головна користь економічної теорії ’’витрати – ціна - цінність’’ в тому, що вона змушує людей які приймають рішення, безперервно збирати основні дані про діяльність організації, без яких вони не можуть прийняти правильні рішення. Логіка співставлення ’’витрати – цінність’’ корисна для виміру цінності управлінців в порівнянні з витратами на їх оплату, тобто скільки коштують управлінці, чим вони цінні. Цей спосіб виміру розроблений бізнес - консультантом Полем Страссманом. Він вимірює цінність вкладу управлінців в компанію тим, що характеризує її як ‘’вартість додану управлінням’’ тобто що управлінці додають своєю працею цінність фірми, це різниця між тим скільки вони коштують компанії, і тим, що вони їй приносять. Управлінська додана вартість - частина загальної доданої бізнесом вартості, що не може бути приписана працівнику фірми або капіталу акціонера. Щоб її розрахувати необхідно визначити загальну додану бізнесом вартість. Вона дорівнює загальним доходам фірми за вирахунком всіх податків і закупівель. Не вся додана бізнесом вартість створюєтьбся управлінцями, більша її частина забезпечується капіталом акціонерів. Додана акціонерами вартість дорівнює загальній вартості капіталу акціонерів помножену на вартість цього капіталу, що виражається в ставці відсотку. Отже, щоб вирахувати управлінську додану вартість, необхідно вирахувати з доданої бізнесом вартості вартість яка була забезпечена капіталом акціонерів. Для подальшого виділення управлінського вкладу в додану вартість необхідно вирахувати ще один компонент - операційні витрати. Вони включають фонд заробітної плати і амортизаційні відрахування, а також витрати на все, що необхідно для отримання сьогоднішніх товарів та послуг. Вирахуємо також управлінські витрати - заробітну плату управлінців включаючи додаткові виплати. Це виражається формулою:
СДУ=СДБ - ВО - ВУ, (1)
де:
СДУ - вартість додана управлінням і дорівнює продажі за вирахунком закупівлі;
СДБ - вартість додана бізнесом;
ВО - операційні витрати;
ВУ - управлінські витрати.
Розрахуємо вартість додану управлінням в Центрі ‘’Торгпреса’’, розрахунки проведемо на основі даних про рентабельність дільниць роздрібу за І квартал 1998 року (додаток 1).
Вартість додана бізнесом даної організації складає 92655 грн., операційні витрати складають 95185 грн., а управлінські витрати складають 7677грн. Зробивши розрахунки за формулою одержали від’ємний показник вартості доданої управлінням, що становить -10207 грн.
Страссман пропонує уважно розглянути відношення управлінської доданої вартості до управлінських витрат, яке він називає рентабельністю управління. Якщо рентабельність управління є від’ємною величиною значить на фірмі існують проблеми з продуктивністю
Це виражається формулою:
СДУ
РУП=------*100%, (2)
ВУ
де:
РУП - рентабельність управління.
Для Центру ‘’Торгпреса’’ РУП складає -132,,9%.
Найбільшою статею витрат в організації є операційні витрати, де утримання виробничого персоналу витрати за І квартал складають 33282 грн., що становить 35,1% від всього числа операційних витрат , нарахування на заробітну плату становлять 10453 грн., транспортні витрати складають 7070 грн., витрати на оренду - 3480 грн., на електроенергію - 1702 грн., інші витрати становлять 38853 грн., а витрати на амортизаційні відрахування становлять 346 грн. процентне відношення даних величин зобразимо на рисунку 3.3.11
Також, заслуговує на увагу проблема перевитрат на рух товарів. Створення раціональної системи руху товарів - це тривалий коштовний процес. Він вимагає великих витрат, врахування всіх факторів, які впливають на діяльність організації, особливостей діяльності фірми, її ринків. Для Центру ‘’Торгпреса’’ слабким місцем в системі руху товарів є управління обсягом запасів, яке займає важливе місце в мінімізації витрат на рух товарів. Управління обсягом запасів здійснюється однією з трьох стратегій:
Рис.3.3.11 Процентне відношення статей операційних витрат
1. Фіксований розмір замовлення - кількість замовлених товарів фіксована величина, а змінною величиною час замовлення;
2. Фіксований інтервал - замовлення робляться регулярно, а кількість відвантажених товарів кожного разу різна;
3. Один на один - коли кожному виробу прикріплюється ярлик, який складається з двох частин. В момент продажу частина ярліка відривається і відправляється на склад.
Для Центру зручнішою є стратегія фіксований інтервал, оскільки дає можливість розрахувати оптимальну кількість товарів, тобто визначити максимальний обсяг даного товару на складі, він повинен дорівнювати кількості товарів яка необхідна для торгівлі в період між замовленнями, тобто під час фіксованого інтервалу, торгівлі під час виконання замовлення і збереження гарантованого замовлення. Дана стратегія дозволила б зменшити товарів на складі і уникнути проблеми залежування товару.
Завантажити реферат