F. Я вважаю важливим виражати свої тривоги і переконання. Відгукуюся на більш здорові судження, змінюючи в даному випадку свою точку зору.
Вирішення конфліктних ситуацій. Розбіжності і конфлікти неминучі в тих випадках, коли люди висловлюють різні точки зору. В залежності від способу вирішення конфліктної ситуації конфлікти можуть відігравати роль факторів, що породжують «руйнування» або сприяють розвитку творчих і конструктивних задатків. Керівник, що здатний правильно вести себе в конфліктній ситуації і вживати заходів до усунення їх, викликає до себе повагу. Нездатність керівника до конструктивного вирішення конфліктної ситуації викликає зниження його авторитету в підлеглих чи навіть породжує вороже і непримиренне до нього відношення.
А. Я зберігаю авторитет чи навіть прагну до невтручання у конфліктну ситуацію.
В. Я уникаю конфліктних ситуацій, але коли вони виникають, я «згладжую гострі кути» в ім'я єдності колективу.
С. Якщо конфлікт виникає, то я намагаюся зайняти таку позицію, що влаштовує всіх інших.
D. При виникненні конфліктної ситуації я намагаюся «припинити» її або довести перевагу моєї точки зору.
E. У конфліктній ситуації я припиняю суперечки і дискусії, але висловлюю подяку підлеглим за те, що вони висловили свої думки.
F. При виникненні конфлікту я намагаюся визначити причини, що породили його, і усунути джерело конфлікту.
Прийняття рішень. Ефективність роботи організації пов'язана з типом управління через процеси прийняття рішень. Рішення може прийматися одноосібно керівником, в інших же випадках керівник може надавати право прийняття рішень підлеглим (колективна робота співробітників) і при цьому всі наявні ресурси використовуються для впровадження цих рішень у життя.
А. Я надаю іншим право приймати рішення і приймаю, як належне, всі наслідки цього.
В. Я прагну до прийняття таких рішень, що сприяють підтримці гарних відносин між працівниками і заохочую інших членів колективу приймати самостійні рішення, коли це можливо.
С. Я прагну до ефективних рішень, з якими згодні всі інші.
D. Я надаю важливого значення самостійному прийняттю рішень і рідко піддаюся впливу інших.
E. Останнє слово я залишаю за собою і щиро прагну до того, щоб мої рішення були прийнятні для інших.
F. Я надаю важливого значення прийняттю грамотних рішень, домагаючись при цьому розуміння і схвалення рішень підлеглими.
Критичний аналіз. Під критичним аналізом мається на увазі сукупність корисних методів і прийомів дослідження і рішення проблем діяльності організації, що встають перед кожним виконавцем чи колективом вцілому при виконанні ними тих чи тих функцій. Цей підхід полягає в абстрагуванні від здійснюваної діяльності чи в її перериванні з метою вивчення чи виявлення альтернативних можливостей підвищення продуктивності роботи, прогнозування й усунення таких ситуацій, що можуть привести до негативних наслідків. Виконавці можуть розглядати чи не розглядати свій робочий досвід як основу для професійного навчання, не у всіх випадках можуть починати такі дії, що знайомі їх колегам, що підтримують з ними зворотний зв'язок. Без такого навчання неможливо удосконалювати роботу співробітників у майбутньому. Навчання на основі попереднього досвіду, критичного аналізу і зворотного зв'язку є базисом для більш ефективної роботи з людьми і за участю людей
А. Я уникаю зворотного зв'язку
В. При одержанні позитивних результатів я заохочую підлеглих, але уникаю негативного зворотного зв'язку.
С. Я даю неформальні чи непрямі оцінки інформації у відношенні удосконалювання роботи, що надходить через контур зворотнього зв'язку.
D. Я привертаю увагу підлеглих до недоліків чи нездатності справитися з тим чи іншим завданням.
Е. Я реагую на результати діяльності підлеглих і розраховую на те, що вони будуть реагувати на мої зауваження, які спрямовані на поліпшення їх положення.
F. Я заохочую двосторонній зворотний зв'язок в інтересах підвищення ефективності функціональної діяльності.
Розглянуті шість типів управління, що представлені у вигляді висловлювань, випливають з визначених посилань, зв'язаних з уявленнями про шляхи розв’язання виробничих і інших завдань за участю працівників.
ГРІД допоможе досліджувати припущення, що стосуються змісту управління. Усвідомивши глибину і характер власних припущень, можна проаналізувати їх і виділити позитивні і негативні наслідки вчинків, заснованих на них. Можна розглянути альтернативні припущення, що здатні скласти стійку методологічну основу дій, і застосувати їх на практиці.
Висновок. ГРІД має корисне значення з погляду надання допомоги керівникам у розумінні ними тієї сукупності припущень, якими вони користаються для одержання визначених результатів діяльності за участю людей. Використовуючи теоретичний підхід до ідентифікації припущень, керівники одержують можливість об'єктивної оцінки самих себе і навколишніх, вони домагаються більш ефективного зв'язку й обміну з підлеглими, глибше розуміють джерела труднощів у роботі, усвідомлюють шляхи зміни власних підходів до управління, надають ефективну допомогу іншим у придбанні корисного і продуктивного досвіду.
Фактори, що визначають домінуючі типи управління. Основні припущення у відношенні шляхів і методів керівництва, що приймає для себе тот чи той менеджер, залежать у конкретних умовах від наступних обставин.
Характер організації. Нерідко на поведінка керівника впливає приналежність до визначеного типу організації. Правила і вимоги, що існують в організації, можуть носити настільки однозначний характер, що керівник не може здійснювати власний стиль управління підлеглими. У цьому випадку стиль діяльності менеджера може і не відбивати його переконань, а випливати із системи колективних переконань по відношенню, щодо ефективних шляхів і методів керівництва.
Система цінностей. Переконання і припущення керівника ґрунтуються на цінностях чи ідеях, пов'язаних із уявленнями про те, як варто будувати свої взаємини з підлеглими і використовувати результати управління. Будь-яка система припущень може включати особистісні оцінки, що стосуються бажаності того чи іншого типу керівництва.
Випадковість. Уявлення, припущення і переконання керівника можуть керувати його поведінкою з тієї причини, що вони були прийняті ним «на віру», без врахування всіх можливих наслідків. Ці керівники могли і не знати, що можуть бути інші припущення чи не зіштовхувалися з ними. Іншими словами, «випадок» не допоміг їм відкрити для себе інші уявлення.
Особистий досвід. Переважний тип управління може в значній мірі породжуватися особистим досвідом керівника, корінитися, так би мовити, у його біографії. Керівник може демонструвати свою схильність до того чи іншого стилю управління, тому що він користувався ним в минулому. Тип керівництва, розглянутий у ГРІД, не тотожний особистості керівника.
2.1.2 Методика Томаса-Кілмена як засіб визначення розв’язання конфлікту.
Можливість виникнення конфлікту існує у всіх сферах. Конфлікти народжуються на грунті щоденних розбіжностей у поглядах, протиборстві різних суджень, потреб, бажань, стилей життя, надій, інтересів та особистісних особливостей.
Завантажити реферат