Поведінкові елементи.
Ініціативність. Орієнтація на формулу 9,9 припускає реалізацію сильного «проорганізаційного» стилю менеджера, що повинний виявляти активність, енергійність і здатність до виконання значного обсягу роботи. Енергія менеджера направляється на розкутий і творчий прояв ініціативи, що у свою чергу пробуджує активну участь підлеглих у справах організації.
Не всі прояви ініціативи мають однаковий мобілізуючий потенціал, тому менеджер типу 9, 9 планує свою діяльність, виділяє в ній пріоритети, здійснюючи їхню безупинну перевірку протягом усієї діяльності по досягненню запланованої мети. Крім того, він враховує такий фактор, як розходження ступеня терміновості двох чи декількох однаково важливих проблем. Далі, якщо виникають дві однаково важливі проблеми, то в першу чергу буде зважуватися та, котра обіцяє більший економічний ефект. Якщо обидві проблеми обіцяють дати однаковий економічний ефект, то пріоритетне значення буде дано рішенню тієї проблеми, що буде зв'язана з меншими витратами. Ініціативність виступає — атрибутом членства в організації.
Інформативність. У випадку типу управління 9,9 інформативність і задоволення інформаційних потреб керівника носять всебічний і вичерпний характер, що забезпечує аналітичну оцінку усіх фундаментальних підходів, що збільшує імовірність повного розуміння реальних проблем. Про такого керівника звичайно говорять, що він «знає, про що говорить» чи «він у курсі всіх подій». Такий керівник надає важливого значення опрацюванню фактів і даних, виявленню як суперечливих, так і допоміжних доказів. Він проводить чітке розмежування між фактом і думкою. Таке активне прагнення до знання суті речей підсилюється властивою менеджеру «допитливістю».
Діалог з постановкою різних питань може являти собою двосторонній процес, коли підлеглі мають право задавати питання керівнику, а керівник — підлеглим. Питання відіграють ключову роль у плані забезпечення інформованости, однак у випадку типу 9,9 вони мають одну специфічну рису, а саме: припускають розгорнуту відповідь. Це питання типу «Як Ви оцінюєте ситуацію?», «У чому Ви бачите сенс усього цього?» чи «Що Вам відомо про це?»
Реакція однієї сторони на поставлене питання природним чином пов'язана з постановкою інших питань, при цьому обговорювані факти, дані чи думки порівнюються з іншими даними з метою визначення их несуперечності, цілісності і т.п. Такий підхід дозволяє виробити логічну основу для взаєморозуміння і зібрати розрізнені дані в єдине ціле.
Захист своєї думки. Представлення інформації й обмін ідеями відбуваються оперативно. Іншими словами, переконання формулюються і виражаються, а розбіжності обговорюються прямо, логічно обґрунтовано і переконливо. Підхід типу «давайте говорити все як є» свідчить про щирість менеджера, у результаті він завжди завойовує собі повагу підлеглих, що цінують його думки, переконання і цінності доти, поки вони не втратять своєї привабливості під тиском суперечливих фактів. Готовність відстоювати свою думку буде обумовлювати відношення до нього з боку підлеглих і коллег як до людини із сильною волею й упевненому в собі, а здатність до сприйняття альтернативних точок зору буде гарантувати йому те, що ці риси не стануть сприйматися як прояв зарозумілості і консерватизму.
Активний захист своєї думки буде підвищувати ймовірність того, що кожна точка зору одержить свою частку уваги.
Прийняття рішень. Рішення можуть прийматися і доводитися до підлеглих способом, схожим на експромт. Завдяки всебічній інформованості менеджера і його здібності до переконливого захисту своєї думки, прийняте ним рішення може здаватися самоочевидним способом дії, не пов'язаним із прерогативами керівника і його єдиноначальністю.
Коли рішення торкається кількох людей, то в рамках формули 9, 9 процес прийняття рішень спрямований на досягнення взаєморозуміння і згоди між усіма, кого стосується дане рішення. Сполучення двох слів «взаєморозуміння» і «згода» відіграє важливу роль у даному контексті, тому що дії без взаєморозуміння практично нічим не відрізняються від слухняності чи покірності. Далі, людина може розуміти що-небудь, не погоджуючись з цим, але послідовно й активно виконувати необхідні дії.
Критичний аналіз. Орієнтація на тип 9,9 припускає наявність зворотного зв'язку, але вона не обмежується ідеєю зворотного зв'язку і включає більш широку концепцію критичного аналізу. Критичний аналіз має на увазі безупинні дослідження і перевірку не тільки змісту рішень, але також способів та мотивів їхнього здійснення. Ефективний критичний аналіз дозволяє досліджувати процеси, що протікають у потрібному напрямку, а також виявити спірні моменти. Аналіз успіху нерідко дозволяє одержувати додаткові корисні знання, що сприяють досягненню цілей діяльності організації, причому більш ефективним способом, ніж при аналізі власне проблем діяльності. Безупинний аналіз забезпечує ефективність процесу в максимальній кількості його «вузлових крапок». Перешкоди на шляху ефективної діяльності породжуються багатьма причинами жодна з них не може розглядатися як більш важлива в порівнянні з іншою, тому що остання може в однаковій мірі утруднювати рішення. Найбільш розповсюдженими з таких причин є логічні помилки, особистий інтерес, сховані для обговорення проблеми, заздрість, протекціонізм, нездатність зробити вибір, коментарі, що викликають страх підлеглих, неефективне планування часу, некомпетентне прийняття цілей з низьким пріоритетом, ігнорування внеску тих чи тих виконавців. Критичний аналіз дозволяє усунути багато що з цих перешкод шляхом заглибленого дослідження і вивчення. Його можна також використовувати в якості «компаса», що дозволить менеджеру «лавірувати» між факторами, що спотворюють рішення і знижують їхню ефективність.
Формула типу 9,9. «Я прикладаю енергійні зусилля, спрямовані на ефективне виконання своїх обов'язків, і інші співробітники з ентузіазмом підтримують мене в цьому. Знаходжуся в процесі постійного пошуку і підтвердження інформації. Запрошую співробітників висловлюватися з різних причин, не ховаючи поглядів, уявлень і переконань, що відмінні від моїх. Безупинно переоцінюю свої і чужі погляди, переконання і перевіряю ще раз факти, надані мені, на предмет їх відповідності реальній дійсності. Вважаю важливим виражати свої тривоги, побоювання і переконання. Якщо я маю справу з ідеями, що більш ефективні, чим мої власні, то завжди змінюю свою позицію. При виникненні конфліктної ситуації, намагаюся з'ясувати причини конфлікту, щоб усунути джерело конфліктів у майбутньому. Я надаю великого значення прийняттю оптимальних рішень. Прагну до згоди і до того, щоб бути зрозумілим. Заохочую зворотний зв'язок з підлеглими, що дозволяє підвищити ступінь ефективності операцій.”
Основні і допоміжні типи управління. Визначаючи, що стиль роботи, прийнятий керівником, може бути постійним у якихось ситуаціях, відзначають також, що при зміні ситуації можлива адаптація чи коректування методів управління. Як можна усунути протиріччя між основним типом управління чи домінуючим набором уявлень керівника і тими методами керівництва, які необхідно видозмінювати чи коректувати? Більшість керівників крім основної моделі поведінки мають моделі допоміжні, іноді навіть кілька моделей. Характер допоміжної моделі поведінки керівника стає очевидним в тому випадку, коли неможливо реалізувати основний стиль керівництва. Іншими словами, допоміжна модель управління — це така манера поведінки, до якої вдається менеджер у стресовій чи конфліктній ситуації, вийти з якої, використовуючи традиційні засоби, немає можливості.
Завантажити реферат