Організаційна структура страхової компанії

Організаційна структура страхової компанії вдосконалює­ться в кілька етапів.

Перший передбачає вивчення всіх переваг і недоліків існуючої системи управління. Тут слід з'ясувати, на яких саме видах робіт позначається дефіцит потужностей компанії, а на яких є зайві ре­сурси. Доцільно порівняти структуру своєї компанії зі структура­ми аналогічних за профілем вітчизняних і зарубіжних страхови­ків. При цьому порівняння має бути не суто механічним, а враховувати можливість застосування критеріїв мотивованої ор­ганізації праці, запропонованих американським психологом та економістом Херцбергом. Ці критерії зводяться ось до чого.

Будь-які дії мають бути усвідомленими.

Більшість людей відчувають радість від роботи, за яку вони відповідають. Вони прагнуть бути причетними до наслідків дія­льності, мати контакти з колегами. Дії кожного працівника ма­ють бути важливими для когось конкретно.

Кожний на робочому місці прагне показати, на що він здат­ний. Фахівець не погодиться на те, щоб з питань, з яких він найкомпетентніший у даній організації чи підрозділі, рішення при­ймались без його участі.

Кожний прагне побачити себе в наслідках праці. Результати роботи повинні мати своїх справжніх творців, а не бути знеособленими. Нерідко керівники присвоюють лише собі позитивні на­слідки роботи компанії, а недоліки переадресовують своїм підле­глим. Це створює напруженість у колективі.

Кожний має власний погляд на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію. Працівник має намір реалізувати свою мету і не боїться санкцій. Він сподівається на те, що до нього поставля­ться зацікавлено. Тому в компаніях слід стимулювати приплив но­вих ідей.

Людям подобається відчувати свою значущість. Керівництво компанії має постійно дбати про те, щоб кожний працівник усвідом­лював, наскільки важлива саме його праця для загального успіху.

Кожна людина прагне успіху. Успіх — це реалізована мета. Мета має бути відпрацьована в колі співробітників так, щоб до­сягнення її піддавалось вимірюванню за рівнем і термінами ви­конання.

Успіх без визнання призводить до розчарування.

За тим, яким способом, в якій формі і з якою швидкістю праців­ники дістають інформацію, вони оцінюють, яка їхня реальна значу­щість в очах безпосереднього керівництва і менеджерів взагалі.

Підлеглим не подобається, щоб рішення про зміни в їхній ро­боті і на робочих місцях керівники приймали без їхнього відома, без урахування їхніх знань і досвіду.

Кожному виконавцеві потрібна (навіть більш ніж керівникові) Інформація про якість власної праці, причому оперативна, щоб він міг коригувати свої дії.

Для всіх нас контроль з будь-якого боку неприємний. Кож­на робота виграє від максимально можливого ступеня самокон­тролю.

Більшість людей у процесі роботи прагнуть здобути нові знання. Підвищені вимоги, що дають шанс для подальшого роз­витку, сприймаються з більшим бажанням, ніж занижені.

Будь-яка особистість реагує негативно, коли її зрослі завдяки наполегливій праці досягнення тягнуть за собою підвищення на­вантаження, особливо за відсутності відповідних змін в оплаті праці та інших формах стимулювання.

Має бути вільний простір для ініціативи щодо поліпшення ро­боти та виявлення індивідуальної відповідальності працівників протягом усього ланцюжка «витрати—результати».

Докладний аналіз за переліченими критеріями дасть багатий грунт для висновків і пропозицій щодо потреби внесення змін до організаційної структури компанії.

На другому етапі опрацьовується проект створення (для но­вих компаній) або вдосконалення організаційної структури ком­панії. Важливішу інформацію для опрацювання містять матеріа­ли, отримані на першому етапі роботи, а також стратегічні наміри компанії щодо її подальшого розвитку. Проект має перед­бачати можливість забезпечення його реалізації фінансовими, трудовими та іншими ресурсами.

На завершальному, третьому, етапі впроваджується нова організаційна структура компанії. Ця робота має бути виконана з мінімальними витратами часу на пристосування до неї як пер­соналу компанії, так і споживачів ЇЇ послуг. Не завжди всі струк­турні підрозділи починають діяти з моменту відкриття компанії. Мають рацію ті компанії, які поступово, у міру ресурсного забез­печення і готовності до надання відповідних послуг, доводять фактичну структуру до проектної.