Управління підприємством в умовах перехідного періоду

Таблиця 2. Оцінка довгострокової привабливості сегментів ринку

Таблиця З. Матрична модель «Дженерал Електрік»

За допомогою матриці стратегій можна також розрахувати стратегічний конкурентний статус фірми. Він визначається як сума творів оцінок всіх SBU на їх питомі ваги загалом: об'ємі товаропроизводства фірми. Якщо для нашого гіпотетичного призера покласти такі ваги рівними: для SBU1 - 0.6, SBU2 - 0.2 і SBU3 - 0.2, то конкурентний статус буде рівний (6.78*8*0.6+ 5.74*5*0.2+3.42*2*0.2)=40 балів. Стратегічний конкурентний статус оцінюється по наступній шкалі: до 20 балів - вельми слабий («агонія»), 20-30 балів - слабий <«під загрозою»), 30-50 балів - середній (« без претензій»), понад 50 балів - сильний («лідер»). Таким чином в нашому прикладі фірма має середній конкурентний статус, їй в майбутньому необхідно вирішити питання про переклад ресурсів однієї з своїх бізнесу-одиниць, яка працює на малопривлекательном сегменті ринку (SBU3), в більш перспективні (наприклад, в SBU1), що дозволить фірмі укріпити своє положення на ринку.

«Старорежимним» керівникам вітчизняних підприємств приведені розрахунки можуть показатися наївної граючи в цифри. Ще б пак, адже все більш або менш важливі рішення в колишньому СРСР ( так і зараз на Україні) завжди приймалися «вгорі». Для іноземних же менеджерів стратегічне планування стало таким же невідйомним елементом управління виробництвом, як для нас очікування вказівок. Неспроможність надій на те, що система і методи стратегічного планування знайдуть широке застосування на українських підприємствах в найближчому майбутньому, пов'язана з інерційністю і инактивностью наших управлінських кадрів. Однак, деяким підприємствам воно необхідне вже зараз. Це ті фірми і компанії, які, звільнившись від опіки держави (що поміняли власника в процесі приватизації або знову створені), самі прокладають собі шлях в ринок. Їх, можливо, стратегічне планування приведе до ефективності і процвітання.

2.3 Можлива оцінка реактивності підприємства на зміну риночної ситуації

Стратегічне планування передбачає дослідження діяльності реальних і потенційних конкурентів. Вивчення останніх має особливе значення в умовах розширення ринку і повинне бути направлене на ті ж області, які були предметом аналізу власного потенціалу підприємства:

можливі стратегії конкурентів;

поточне положення конкурентів;

фінансові можливості;

Враховуючи спеціалізацію в розвитку металургійної галузі не можна вивчати конкуренцію і оцінювати можливі їх дії по показнику обсягу виробництва мсталлопродукции. Найбільш доцільним в даний момент можна вважати аналіз фінансового потенціалу конкурентів. Передусім необхідно виділити так звані стратегічні групи конкурентів. Для цього розробляється карта стратегічних груп. У металургійній галузі пропонуємо вибрати наступні характеристики: балансовий прибуток, збиток; рентабельність виробництва; узагальнений коефіцієнт, що характеризує фінансову стійкість і платоспроможність підприємства; кількість оборотів оборотних коштів підприємств; сума капітальних вкладень.

Метою діяльності будь-якого підприємства є отримання прибутку. Природно, це самий вагомий показник, що характеризує результату роботи підприємства. Але, в балансовий прибуток входить нс тільки прибуток від реалізації готової продукції, але і внереализационных операцій (роботи з векселями ), які не пов'язані безпосередньо з процесом виробництва. Тому рекомендується розглянути показник, який найбільш повно відображає затратность виробництва рентабельність виробництва.

Зайві запаси матеріальних оборотних коштів ( запаси і витрати, дебіторська заборгованість, грошові кошти) відволікають грошові кошти з обороту і знижують маневреність виробництва. Тому доцільно використати показник кількість оборотів матеріальних оборотних коштів,

Згідно з Національною програмою розвинена гірничо-металлургчческого комплексу України до 2010 року, передбачається проведення реконструкції підприємств. Знос основних фондів металургійних підприємств України складає більше за 55 %. Реконструкція повинна провестися за рахунок власних коштів підприємств. Однак, в зв'язку з найважчим фінансовим положенням підприємств, відсутністю як внутрішніх, так і зовнішніх інвесторів, вимога про нормативне оновлення основних фондів не виконується, внаслідок чого відбувається подальше фізичне і моральної старіння основних фондів, що в свою чергу негативно позначається на якості і конкурентоздатності продукції, що випускається, на технико-економічних показниках роботи підприємств.