Самоменеджмент

Події, що важко передбачити, які відволікають моменти (“поглиначі” часу) не можуть бути заплановані цілком без залишку в зв'язку зі специфікою роботи менеджера, що полягає в тому, що приблизно половину робочого дня керівник проводить не на робочому місці, тому що робота вимагає взаємодії з людьми, обміну інформацією. Завжди потрібно залишати певний відсоток часу як резерв для несподіваних відвідувачів, телефонних розмов, криз чи на випадок недооцінки тривалості якихось справ, але при цьому намагатися скоротити кількість “поглиначів” часу.

2. Зведення задач воєдино – план дій. Щоб скласти гарний план витрати часу, важливо завжди мати уявлення про майбутні справи. Доцільно розділити їх на довго-, середньо- і короткострокові задачі, установити їх пріоритетність і діяти відповідно до неї.

3. Регулярність – системність – послідовність. Над планами часу потрібно працювати регулярно і системно, послідовно доводячи до кінця почату справу.

4. Реалістичне планування. Тобто планувати потрібно тільки такий обсяг задач, з яким менеджер реально може справитися.

5. Заповнення втрат часу. Заповнювати втрати часу краще по можливості відразу, наприклад краще один раз довше попрацювати ввечері, ніж протягом наступного цілого дня наганяти втрачене напередодні.

6. Фіксація результатів замість дій. Фіксувати в планах потрібно результати або цілі, а не просто які-небудь дії, щоб зусилля були споконвічно спрямовані безпосередньо на досягнення цілі. Це допоможе уникнути позапланової діяльності.

7. Установлення тимчасових норм. Досвід показує, що на роботу, як правило, витрачається стільки часу, скільки його є в розпорядженні. Тому варто задавати точні тимчасові норми, передбачати в плані рівно стільки часу на ту або іншу справу, скільки воно дійсно вимагає.

8. Термін виконання. Щоб уникнути зволікання і відкладання справ, варто встановлювати точні терміни виконання для усіх видів діяльності.

9. Переробка – повторний огляд. План потрібно постійно переробляти і перевіряти ще раз з погляду того, чи можуть ті або інші задачі бути виконані цілком.

10. Узгодження тимчасових планів. Щоб успішніше запроваджувати свої плани в життя, менеджеру необхідно погоджувати їх із планами інших людей (секретарки, начальника, підлеглих, колег).

Система планування часу. Як і будь-яке планування, планування часу орієнтується на відповідні довгострокові цілі, що, у свою чергу, розбиваються на оперативні часткові цілі. Планування припускає поступове просування вперед, розкладання загальної задачі на частки, для того щоб різні дії можна було розподілити в часі.

Установлення періодів часу, що вимагаються для досягнення особистих і професійних цілей, дає почуття впевненості і уявлення про найбільш кращий розподіл часу і найбільш доцільної черговості справ.

План життя може послужити вихідним пунктом процесу планування. На його основі виводять довгострокові цілі на найближчі роки і складають план на кілька років уперед. З плану на кілька років уперед виводять річний план, при цьому потрібно стежити за тим, щоб не займатися справами, що відносяться до більш пізніх цілей. Далі складається квартальний план, що служить інструментом контролю за річним. Задачі і цілі місячного плану переносяться з квартального плану минулого місяця і враховуються вже з більшою деталізацією. Декадний план припускає ще більш детальний, більш точний прогноз майбутнього періоду і складається відповідно до обсягу всіх справ і задач і необхідним для їх виконання часом; у ньому також треба передбачати часові резерви для вирішення додатково виникаючих задач так, щоб дотриматися планові терміни без стресу і цейтноту. Денний план – це сама остання і найважливіша ступінь у системі планування часу.

Навіть самий зайнятий керівник здатен так пристосовувати свої цілі і плани до відповідних обставин, щоб вони завжди могли служити виконанню плану життя і кар'єри.

Необхідно завжди перевіряти свої плани і змінювати їх, якщо вони виявляються нездійсненними чи не дозволяють досягти поставленої цілі до терміну. Якщо ж якась справа почата, то вона повинна бути доведена до кінця.

Прийняття рішень.

Прийняття рішень припускає вибір першочергових завдань і справ. Прийняти рішення – значить установити пріоритетність.

Основні проблеми керівників полягають у тім, що вони намагаються відразу виконати занадто великий обсяг робіт і розпорошують свої сили на окремі, часто несуттєві, але удавані необхідними справи.

Менеджери повинні прагнути до того, щоб, устигаючи вирішувати під час робочого дня безліч різних поточних питань, протягом певного часу займатися тільки єдиною задачею, завжди завершувати за один раз тільки одну справу, але послідовно і цілеспрямовано. Передумовами для такої роботи служать ухвалення однозначного рішення про першочерговість важливих справ, складання списку пріоритетів на основі цього рішення і дотримання його. Свідоме встановлення однозначних пріоритетів, послідовне і системне виконання завдань, включених у план, відповідно до їхньої черговості допоможе:

-працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;

-вирішувати питання відповідно до їхньої невідкладності;

-концентруватися на виконанні тільки однієї задачі;

-укладатися у встановлений термін;

-виключити справи, що можуть бути виконані іншими;

-не залишати невиконаними задачі, що вам дійсно під силу;

-одержати більше задоволення від робочого дня і результатів роботи;

-уникнути стресових перевантажень.

Черговість виконання завдань можна визначати, користаючись наступними критеріями і методами:

· Принцип Парето ( співвідношення 80:20). “Усередині даної групи окремі малі частини виявляють набагато велику значимість, ніж це відповідає їх відносній питомій вазі в цій групі”.

Виходячи з цієї закономірності, можна зробити висновок стосовно до робочої ситуації керівника: у процесі роботи за перші 20% часу, що витрачається, досягається 80% результатів. Це означає, що не слід відразу братися за найлегші, цікаві або потребуючі мінімальних витрат часу справи. Необхідно приступати до питань, розуміючись з їхнім значенням і важливістю.

· Установлення пріоритетів за допомогою аналізу АБВ. Техніка цього аналізу виходить з досвіду, що долі у відсотках більш важливих і менш важливих справ у сумі залишаються незмінними. За допомогою букв А, Б і В задачі підрозділяються на три групи, відповідно до їх значимості (найважливіші, важливі і несуттєві (менш важливі). Аналіз АБВ ґрунтується на трьох закономірностях:

- Найважливіші задачі складають приблизно 15% усієї кількості справ, якими займається керівник. Внесок цих задач для досягнення цілі складає близько 65%.

- На важливі задачі приходиться близько 20% загального числа справ, значимість яких також близько 20%.

- Менш важливі і несуттєві задачі складають близько 65% усіх справ, а значимість їх складає усього лише приблизно 15%.

Щоб застосувати аналіз АБВ, необхідно іти наступними пунктами:

v скласти список усіх майбутніх завдань;