Організація міжнародних операцій.
1.Роль організаційного фактору в м/н менеджменті.
Після розроблення планів і прийняття відповідних управлінських рішень процес досягнення цілей залежить від організації. Поняття організації вживається в двох аспектах:
1)інституціональному, коли організація означає певну групу людей, що спільно досягають загальних цілей;
2)процесному, коли організація означає взаємодію людей між собою.
Але в обох випадках організація має дати відповіді на три ключові запитання:
-Як згруповані працівники?
-Хто для кого є начальником?
-Хто які завдання виконує?
Структура управління відображає форму, тобто побудову, упорядкування суб’єкту управління, спосіб його внутрішньої організації, зв’язки елементів суб’єкту між собою (упорядкованість, підпорядкування окремих елементів управлінського апарату), що дозволяє виконувати необхідні функції управління. Структура управління забезпечує стабільність, стійкість управляючої системи, дякуючи чому вона зберігає свої властивості при зміні зовнішніх або внутрішніх умов. Структура управління підприємством відображає об’єктивно виникаючі відношення управління в рамках даної виробничої системи. Управляючі системи мають ієрархічну структуру з розподілом по вертикалі функцій, обов’язків, прав і відповідальності.
Організаційна структура підприємства - це органічне поєднання організаційної структури управління і структури виробництва. Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв’язків. Організаційна структура необхідна для управління різними областями діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи управління дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку і стратегії підприємства. В залежності від двох основних типів умов підприємницької діяльності підприємства (стабільних і змінних) ефективними можуть бути традиційні або ринкові організаційні структури.
Традиційні - поділяються на лінійні, функціональні і змішані.
Ринкові - виникають з розвитком ринкових відносин при підвищенні нестабільності умов функціонування фірм, компаній, галузей і їх прагнення пристосуватись до нових умов.
Вид організаційної структури залежить від ряду факторів. Наприклад, велику роль відіграє розмір фірми і розмір бізнесу. Буває, що у крупній організації діяльність в основному зосереджена в одній або декількох галузях. Частина організацій працює безпосередньо на задоволення потреб широких верств населення, частина, навпаки, має справу в основному з іншими крупними фірмами, перші діють в географічно обмежених регіонах, інші - майже у всіх країнах світу. Організаційна структура повинна максимально відповідати цілям і задачам підприємництва. Найкраща структура дозволяє організації найефективніше взаємодіяти із зовнішнім середовищем, досягати поставлених цілей з найбільшою віддачею. Крім того, структура організації повинна забезпечувати реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то не виключені і відповідні зміни в організаційних структурах.
Для визначення якості організаційних структур будь-якого типу найважливішими є наступні характеристики:
-системний підхід;
-оптимальне поєднання централізованого керівництва і самоуправління на місцях;
-чітке визначення функцій, обов’язків і прав кожної із складових частин структури;
-максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосередніх виконавців;
-створення механізму швидкого реагування організації на зміни у виробництві і попиті на випущену продукцію;
-надання повноважень на рішення питань у кожному конкретному випадку тому підрозділу, яке володіє найбільшою інформацією з даного питання;
-широке застосування колективних форм організації управління;
-пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи і системи в цілому до зовнішнього середовища.
2.Організаційна структура м/н корпорацій.
Підприємець, який хоче вийти на зарубіжні ринки з якимось одним або декількома видами нової продукції, як правило вводить посаду управляючого з експорту, який підпорядковується керівнику відділу маркетингу.
Компанії, які значно збільшили обсяг продаж на зарубіжних ринках, почнуть вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх виробничих потужностей. Але частка зарубіжних продаж у загальному обсязі реалізованої продукції може залишатись відносно невеликою. Як видно на малюнку 7.1. керівник зарубіжної виробничої філії підпорядковується віце-президенту або президенту всієї фірми. При цьому центральне керівництво фірми надає допомогу своїм зарубіжним філіям у питаннях виробництва, маркетингу, фінансових і людських ресурсів.
У наслідок подальшого зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках вона звичайно створює спеціальне м/н відділення. При цьому всі функції, що забезпечують діяльність фірми на зарубіжних ринках, концентруються у цьому підрозділі. Вводиться посада керівника такого підрозділу, який підпорядковується президенту фірми (рис.7.2.). Як правило такий керівник має досить широкі повноваження у всіх функціях і видах діяльності зарубіжних філій.
Особливість дивізіональних структур полягає у значній автономності окремих відділень (дивізій), які об’єднуються між собою у великі глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати продуктову, функціональну структуру, орієнтовану на споживача.
Переваги:
-місцева відповідальність нижнього рівня;
-наголос на локальні ринки і проблеми;
-поліпшення координації в регіоні;
-використання переваги економічної локалізації операцій;
-кращі комунікації;
-“обличчям до обличчя” з місцевим персоналом і проблемами;
-забезпечення чіткого вимірювання рівня підготовки для лінійних менеджерів.
Недоліки:
-потреба значної кількості осіб із даними лінійних менеджерів;
-утруднення центрального більш економічного обслуговування (персонал, закупівлі та ін.) і прагнення забезпечення такими послугами на регіональному рівні;
-ускладнення контролю для вищого менеджменту.
Фірми, що створюють дивізіональну структуру з м/н відділенням, мають відносно невеликий обсяг зарубіжних продаж у порівнянні з продажами всередині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію зарубіжних ринків. Але внаслідок зростання зарубіжних продаж, розширення асортименту випуску продукції і просування фірми в нові економічні регіони м/н дивізіональна структура починає перешкоджати розвитку фірми.
Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено, підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі. За визначенням Арвінда Фатака “глобальні рішення - це рішення про те, де розвивати нові виробничі потужності, в які області збільшити капіталовкладення, в яких областях почати підприємництво і яку продукцію випускати, звідки отримувати ресурси, які використовувати методи для просування на зарубіжні ринки, яку вибрати політику щодо форм власності в зарубіжних філіях і т.д.” Таким чином, для того, щоб приймати справді ефективні рішення щодо своєї діяльності на різних м/н ринках, фірма повинна робити основну ставку на м/н операції, а не на операції всередині країни.
Завантажити реферат