Завжди повинно бути присутнім визначене співвідношення «батога» і «пряника», причому пріоритетне використання похвали позбавить менеджера від зайвого стресу, покаже йому, що керівництво цінує його роботу і, зрештою, це просто дешевий і ефективний метод стимулювання.
В ідеалі на фірмі необхідно мати постійно діючу систему стимулювання, що повинна базуватися на визначених результатах збутової діяльності. Критерії оцінки визначає сама фірма в залежності від особливостей роботи. Вдалою моделлю є нарахування балів за визначені дії кожному менеджеру — за обсяги збуту, за збут визначеного асортименту товарів, особлива оцінка — за збут малоходового чи супердорогого чи товару якої-небудь новинки, за залучення нових клієнтів, за повернення загублених клієнтів, за особисті відвідування, за чи організацію участь у конференціях, виставках, інших рекламних акціях і т.д. Наприкінці визначеного проміжку часу підводяться підсумки і виробляється винагорода. Важливо, щоб за високі результати була особлива й істотна винагорода, а встановлені планові показники були реальними і досяжними. Останнє є проблемою, тому що часто вищестояще керівництво встановлює планки, що їх влаштовують, без обліку того, наскільки досяжні ці результати і скільки часу необхідно в цілому витратити менеджеру для втілення цих результатів у життя. Така ситуація найчастіше зустрічається, коли фірма має регіональних представників і не завжди володіє своєчасною інформацією про особливості місцевого ринку, конкуренції в регіоні, інших складностях.
Підводячи підсумки, можна відзначити, що вітчизняні керівники повинні більш ґрунтовно підходити до питанням керування персоналом. Необхідно постійно розвивати систему наймання, навчання і мотивації персоналу, перетворити її в професійно працюючий, чіткий механізм, такий же, як система чи збуту постачання. Цей механізм є рівною часткою, що приносить прибутку, а недостатня увага до нього чревате низькою активністю співробітників, плинністю кадрів і автоматичним зниженням конкурентноздатності фірми.
Завантажити реферат