Для розробки оперативного плану роботи з кадрами потрібно мати наступну інформацію:
- про постійний склад персоналу (ім’я, по-батькові, прізвище, місце проживання, вік, час прийняття на роботу);
- про структури персоналу (кваліфікаційна, статева, національна структура, витома вага інвалідів, робочих, службовців, кваліфікованих робітників, тощо);
- про завдання, що виконуються в процесі роботи та вимоги до виконавців;
- про плинність кадрів;
- про згаяний часу в результаті простою, по хворобі;
- дані про тривалість робочого дня (повністю та частково зайняті, робітнки, що працюють в одну зміну, в декілька чи в ночну зміну, тривалість відпусток);
- про заробітню плату робочих та службовців (її структура, додаткова зарплата, надбавки, оплата по тарифу, понад тариф);
- про соціальні послуги, що надаються державою та суспільними організаціями (витрати на соціальні нужди, що виділяються згідно з законом, тарифними договорами чи добровільно).
Другим етапом планування персоналу є його прогнозування, в рамках якого створюються прогнози стосовно:
- потреби в кадрах, їх наявності у майбутньому (всього по підрозділах, спеціальностях, кваліфікаційних групах);
- джерел покриття потреб (наприклад, вивільнення, перерозподіл, підвищення кваліфікації);
- потреб у профессійній підготовці, перепідготовці та підвищенні кваліфікації;
- умов праці;
- рівню та форм винагороди, соціальних виплат, пільг;
- необхідних витрат.
Виходячи з цього можна сказати, що третій етап циклу планування персоналу полягає у розробці конкретних планів та программ, таких, як: планування потреби в персоналі – перша ступінь процесу кадрового планування. Вона базується на даних про заплановані та існуючі робочі місця, планах проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі та заміні вакантних посад.
Планування вивільнення чи скорочення персоналу. Планування роботи з персоналом, що звільняється базується на класифікації видів звільнень, критерієм якого є ступінь добровільності ухода працівника з організації. Головним завданням служб роботи з персоналом у випадку переходу працівника в іншу виробничу, професійну, особисту, соціальну ситуацію, є сприяння максимальному пом’якшенню цього переходу.
Планування використання кадрів виконується через розробку плану заміни штатних посад. При визначенні місця роботи необхідно ураховувати кваліфікаційні ознаки, психічні та фізичні якості та можливості претенденту. Також потрібно поставити такі вимоги, щоб уникнути професійних захворювань, інвалідності, виробничого травматизму.
Планування навчання персоналу охоплює заходи по організації навчання на підприємстві, за його межами та самопідготовка. Планування навчання персоналу дозволяє використовувати потенціал своїх працівників без додаткового пошуку висококваліфікованих кадрів та зовнішньому ринку праці. Окрім цього цей вид планування створює умови до мобільності, мотивації та саморегуляції працівника, а також прискорює процес адаптації працівника до умов виробництва, що періодично змінюються на одному та самому робочому місці.
Планування витрат на персонал. Потрібно ураховувати такі статті витрат: основна та додаткова заробітна платня, відрахування на соціальне страхування; витрати на командировки та службові відрядження; витрати на підготування, перепідготувння та підвищення кваліфікації кадрів; витрати пов’язані з доплатами на харчування, житлово-побутове обслуговування, культурою та фізичним вихованням, охороною здоров’я та відпочинком; тощо. Також потрібно планувати витрати на охорону праці та навколишнього середовища, створення більш сприятливих умов для праці, здорового психологічного клімат, витрати на організацію робочих місць.
Також ведеться планування привернення та адаптації персоналу, ділової кар’єри, службово-профессійного руху, та кадрового резерву.
Організація набору та відбору персоналу.
Практично будь-яка організація постійно відчуває потребу у персоналі, на яку впливає велика кількість факторів: ринкові (зростання попиту на продукцію та послуги викликає потребу у додатковому персоналі для того, щоб розширити виробництво); технологічні (покращення обладнання як правило викликає зменшення кількості працівників потрібних для його обслуговування та викликає потребу у нових працівниках); кваліфікаційні (потреба у кадрах високої кваліфікації, як правило, значно менша); організаційні (раціональність структури організації та управління зменшує потребу в персоналі); соціальні (плинність персоналу); тощо.
Потреба в кадрах організації задовольняється в процесі набору персоналу та створення резерву працівників, з яких потім можна відібрати осіб, що найбільш підходять організації. Існує два можливих джерела набору: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, які раніше до цієї організації не мали ніякого відношення). Самі ж методи набору кадрів можна розділити на активні та пассивні. До активних – як правило, звертаються в тому випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо на висококваліфікованих працівників, перевищує пропозицію. До нього насамперед відноситься вербування персоналу – налагодження організацією контактів з тими, у кому вона зацікавлена як у потенціальних робітниках та має за мету спонукати їх для подальшого співробітництва. Безпосереднє вербування проходить в навчальних закладах, за посередництвом державних центрів зайнятості та приватні посередницькі фірми, за допомогою особистих зв’язків працюючого персоналу, шляхом проведення презентацій, участі в ярмарках вакансій, святах, фестивалях.
Презентації як правило привертають увагу випадкових особ, як правило, з тих, хто шукає додатковий заробіток, наприклад, у якості рекламних чи торгових агентів. Ярмарки вакансій як правило привертають увагу тих, хто бажає поміняти роботу, а на свята та фестивалі випадково можуть заглянути й висококваліфіковані працівники, що зацікавлені конкретно цією організацією.
До пасивних методів задоволення потреб в персоналі, які використовуються в ситуації коли пропозиція перевищуює попит у робочій силі, відноситься розміщення рекламих оголошень у засобах масової інформації. В об’яві про прийом на роботу повинно бути вказано: особливості організації (назва, розташування, діяльність), характеристика посади (коло завдань, місце у структурі, перспективи росту), вимоги до кандидата (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність), система оплати праці та стимулювання, особливості процесу відбору (необхідні документи та строки їх подання), адреса та контактні телефони. До пасивних методів набору кадрів також відносять й очікування осіб, які пропонують свої послуги навмання.
Кожний метод має свої переваги та недоліки. Наприклад, перевагами зовнішнього прийому персоналу вважається широкі можливості вибору кандидатів; поява нових ідей про розвиток організації, які вони можуть принести з собою. До недоліків таких форм відносять великі витрати, погіршення морально-психологіного клімату як наслідок конфліктів серед нових та старих праціників; високий ступінь ризику через те, що ви приймаєте на роботу незнайому людину; потреба в періоді адаптації.
Завантажити реферат