Проблеми корпоративного управління в Україні

Перетворення старих органів управління, а також формування нових, чия поява зумовлена не модою, а нагальною потребою вдосконалення діяльності та підвищення керованості АТ, призводить до необхідності визначення нових повноважень посадових осіб та органів ОСУ, узгодження та затвердження їх у внутрішніх нормативних документах (ВНД).

АТ мають широкі можливості регулювання діяльності АТ через ВНД, чию роль важко переоцінити, оскільки вони:

· можуть врегульовувати питання, не врегульовані чинним законодавством;

· підвищують визначеність функцій складових ОСУ;

· є основою для формування контрактів з посадовими особами і дозволяють оцінювати їх роботу;

· регулюють процеси прийняття рішень в АТ тощо.

Необхідно зазначити, що ВНД не повинні входити у протиріччя з законодавством, а також один ВНД іншому, буту цілісними за змістом та складом. Практика свідчить, про нормальні процеси розробки ВНД в більшості АТ. Однак є інші приклади: у Статутах АТ не завжди передбачено кумулятивне голосування, спостерігаються порушення щодо кворуму зборів акціонерів, проведення підписки на нову емісію акцій. Не завжди це - зловживання, а просто - незнання або недбале ставлення до своїх ВНД.

На практиці поле проблем ВНД лежить в межах жорсткої регламентації, забюрократизованості діяльності АТ до повного нехтування змістом розроблених та затверджених ВНД, які створювались для того, щоб ними не користувалися. У цих полярних випадках ВНД не виконують своєї ролі - бути внутрішнім "кодексом законів" АТ, його правовим полем. Так, з ВНД можна зробити висновки про ступінь інформаційної відкритості ВАТ (згідно з Законами України та Наказами та Положеннями ДКЦПФР), яка демонструє позитивні наміри компанії до чесного ведення бізнесу, а також наміри нести соціальну відповідальність.

1.10. Часові та фінансово-економічні обмеження формування

корпоративних відносин в середині та поза межами АТ

(внутрішніх та зовнішніх фінансово-економічних та організаційних відносин).

В умовах, коли кожен другий суб’єкт господарювання в Україні, працює збитково, тобто знаходиться у кризовому стані, можна стверджувати, що практично всі АТ, утворені в останні роки мають труднощі із залученням коштів для вдосконалення своєї діяльності, в тому числі, і для впровадження корпоративного управління. З іншого боку, кризові явища не зникають самі по собі, а навпаки, прискорюють та поглиблюють своє руйнівне втручання в діяльність АТ. Отже, час і гроші виступають бар’єрами для перетворень.

Останні роки свідчать про обмеження щодо залучення фінансових ресурсів, як для заходів по трансформації виробничо-технологічної, так і організаційно-управлінської підсистем АТ: брак кредитних ресурсів пояснюється недоліками у розвитку банківської системи в Україні, недостатніми обсягами коштів інвестиційних організацій, обмеженими можливостям населення, як інвестора тощо. У таких умовах не можуть бути реалізовані переваги акціонерної форми власності, в тому числі залучення коштів невеликих інвесторів. Недостатній для інвестування рівень доходів організацій і населення поєднується з недовірою потенційних інвесторів до ефективності діяльності того або іншого АТ, його керівництва.

Бар’єрами виступають невпевненість потенційних акціонерів у необхідності вкладати та тримати свої кошти в капіталі АТ; відсутність довіри відносно щирості обіцянок розвитку АТ за рахунок широкої програми дій та пов’язаний з цим ріст рівня дивідендів і курсу акцій; можливість “сюрпризів” з боку керівників щодо оцінки ситуації в АТ. Як правило, це пов’язано з недостатньою “прозорістю” діяльності компанії. Навіть в більш-менш успішних АТ інвестиції за рахунок додаткової емісії акцій, прямих іноземних вкладень, як правило не забезпечуються у достатніх обсягах. Капіталовкладення в розвиток АТ в основному фінансуються шляхом зростання заборгованостей, бартерних схем, взаємозаліків тощо. Боротьба з цими явищами – справа не одного року. Можливо, в найближчі роки об’єднання ресурсів окремих компаній, зростання загальної доходності бізнесу, підвищення довіри населення до існуючих компаній з акціонерною формою власності і призведе до позитивних зрушень. Нажаль такого терміну для очікувань немає у деяких нині функціонуючих у кризі або на межі з нею АТ.

1.11.(2.2.10.) Складність, а також невміння та небажання розробки цілей, корпоративних стратегій розвитку АТ.

Відправна точка будь-якого розвитку є мета, без якої немає усвідомлення, чого ж саме прагне досягти людина, організація, суспільство. Стратегії визначають можливі способи досягнення мети. Стратегії демонструють з одного боку, напрямки розвитку компанії, а з другого способи реалізації цих намірів, якими б вони не були. По цілях й стратегіях можна визначити з якою саме компанією ведеться справа.

Але не кожне підприємство користується у своїй діяльності обґрунтованими цілями та стратегіями, що є особливо необхідним для корпорацій – як правило, великих, багаторівневих, а значить – інерційних систем. Відсутність цілей та стратегій пояснюється як об’єктами так і суб’єктивними причинами:

· недооцінка необхідності цільової спрямованості управління, місця та ролі мети як системоутворюючого, мотиваційного, планово-контрольного елемента тощо;

· складність процесу цілевстановлення та цілереалізації;

· небажання брати на себе відповідальність за наслідки досягнення чи недосягнення мети;

· страх помилитися та втратити авторитет з-поміж партнерів і підлеглих, оскільки через відсутність цілей, які мають суб’єктивний вираз, можна “Списати” всі недоліки на об’єктивні фактори;

· відсутність знань і здібностей для встановлення цілей, а також відсутність у системі мотивації засад, які б сприяли усуненню цих недоліків;

· небажання проявляти свої наміри (а у цілях та стратегіях вони - наочні), схильність до “ручного управління” – ознаки тінізації бізнесу.

Відсутність цілей і стратегій створює поживний грунт для зловживань. Ні для кого не є секретом, що короткостроковими фінансовими показниками легко маніпулювати, обґрунтовуючи будь-яке рішення з арсеналу “ручного управління” об’єктом впливу, в даному випадку – АТ. Навіть при наявності цілей та стратегій, не меншою є проблема їх впровадження, яка знову є таки має як об’єктивні, так і суб’єктивні бар’єри. “Об’єктивна складова” зумовлена невідповідністю стратегій можливостям організації (браком ресурсів, часу, необхідних кадрів тощо) та середовищу, в якому ця організація функціонує (невідповідність стратегічних орієнтирів економічним, ринковим, політико-правовим, демографічним можливостям та загрозам). Підприємство в тому числі повинно враховувати “суб’єктивну складову”, оскільки найкращі стратегії зможуть стати марними, якщо вони не сприймаються людьми (персоналом, окремими групами акціонерів тощо).

2. Проблеми суб’єктивного характеру.

На сучасному етапі проявився дивовижний парадокс. Найбільші, наймогутніші підприємства та організації насправді виявилися тендітними, як картонні хатинки, соціальними конструкціями. Відомо, що значна роль діяльності людини у виникненні та переборенні проблем, тому, на наш погляд, недостатня увага приділяється соціально-психологічній складовій корпоративного управління (не применшуючи об’єктивних обмежень, що часто знаходяться з суб’єктивними у співвідношенні, як “курка та яйце”).