Удосконалення організаційної культури та структури управління

Оголошення керівником на загальних зборах рішення про делегування підлеглому нових повноважень сприяє розвитку соціальних відносин, підвищенню їх ефектив­ності і свідчить про покращення організаційної поведінки.

Рішення керівника про пониження в посаді або звіль­нення працівника, винесене на дошку оголошень, вказує підлеглим на необхідність дотримання встановлених правил організаційної поведінки.

Введення керівником святкування колективом ювілеїв на робочому місці ювіляра (обряд єднання) підтримує почуття спільності, також об'єднує співробітників. Дотримання ритуалів, обрядів і церемоній підсилює самоозначення працівників і піднімає рівень організаційної культури.

Таким чином, керівник своїми діями може, змінюючи організаційну поведінку, змінювати цим самим організа­ційну культуру. При цьому слід зазначити, що зміни в організаційній поведінці можуть привести до змін в орга­нізаційній культурі і навпаки.

Взаємозв’язок організаційної культури і поведінки

Залежно від ситуації, зв'язок між проведеними керів­ником змінами в поведінці працівників та організаційній культурі в той чи інший бік може виявлятися протягом періоду, що триватиме від декількох місяців до декількох років. Тому важливо розрізняти введені організаційні зміни та зміни в культурі і досліджувати їх одночасно. При цьому можуть бути варіанти:

Варіант А. Запрошення керівником в організацію фахівців, що доводять, наприклад, шкідливість паління, допоможе співробітникам установи змінити своє ставлення до цінностей життя, але при цьому далеко не всі зможуть кинути палити, навіть не зважаючи на існуючу заборону і шкоду для власного здоров'я.

Перейшовши працювати в «недержавну» організацію, люди змінюють своє ставлення до екологічних проблем будь-якою ціною роблячи бізнес, але для зміни своєї по­ведінки їм бракує відповідних знань, навичок і умінь.

Варіант Б. Керівник може змусити літніх працівників Дотримуватись обраного курсу змін, і вони, зовні, навіть приймуть нові символи, але внутрішня незгода буде заважати засвоєнню ними нового в базових термінах організаційної культури (припущення, вірування, цінності).

Як приклад, у багатьох комерційних організаціях працюють люди «старого ґатунку», сумлінно виконуючи свою роботу за нових умов на належному професійному рівні, зберігаючи при цьому старі погляди на життя. Такі співробітники, виконуючи вказівки керівника, можуть змінити свою формальну поведінку в організації через острах звільнення з роботи чи отримавши задоволення від свого шефа пристосуватись до нового стану справ, але сприйняти насправді нову організаційну культуру, відповідно оцінити її, вони не в змозі.

Варіант В. Це варіант, коли зміни відбуваються в орга­нізаційній поведінці і в культурі. Підтримуючи ініціативу свого керівника до проведення змін, співробітники по-справжньому щиро вірять і цінують те, як вони по-новому роблять свою роботу. Кожна сторона взаємно підсилює і підтримує одна одну, а це у свою чергу розвиває внутріш­нє задоволення в силу того, що співробітники все більше вірять у проведені зміни, цінують їх, змінюючи свою поведінку, культуру, себе.

Як приклад, окремі торгові і комунальні підприєм­ства, що функціонують на вільній комерційній основі, багато в чому домоглися успіхів, повіривши у свої сили робити справу по-новому, досягнувши при цьому внут­рішньої злагоди через сприйняття нової культури.

Проведення керівником радикальних змін в організа­ційній культурі, що зачіпають базові припущення, вірування і цінності, відбувається з великими труднощами і значно важче, ніж проведення поступових змін. Може скластися і така ситуація, коли зміни в культурі відбу­ваються набагато пізніше змін в організаційній поведінці співробітників або зовсім не відбуваються. У такому випадку керівникові для отримання бажаних змін в органі­заційній культурі необхідно випробувати два підходи:

Підхід 1 — домогтися від співробітників прийняття нових вірувань і цінностей;

Підхід 2 — прийняти нових людей і звільнити тих, хто заважає проведенню змін.

Сформована організаційна культура та поведінка в свою чергу впливають на становлення тієї чи іншої куль­тури управління. Взагалі, в процесі управлінського спіл­кування відбувається складний процес, у результаті якого індивідуальні цінності і засоби об'єкта і суб'єкта управ­ління стають організаційно загальними. Динаміка цих стосунків припускає досить стійкий обмін індивідуально значимими результатами або засобами, що забезпечують досягнення взаємовигідних результатів.

Всередині організаційних структур цей процес опосе­редковується єдиним і складно-інтегрованим потоком ділового обміну, що відбувається не тільки за законами технології оптимізації досягнення загального результату, а й за законами ціннісного опосе­редкування - соціальне й організаційно припустимих процедур, способів і цілей обміну.

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач кадрової роботи ВАТ “ЛуАЗ” є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві в навчальних закладах. ВАТ “ЛуАЗ” з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).