Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна або кілька альтернатив, і вони апробуються на практиці з метою визначити, що відбудеться далі? Експеримент широко використовується в науці. Однак варто взяти до уваги дорожнечу техніки експериментування.
Дослідження й аналіз передбачає вирішення проблеми через її розуміння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини і вивчення кожної з них. Самі вивчення й аналіз у цьому випадку набагато дешевше, ніж експеримент. Важливим інструментом даного методу є розробка і програвання різних моделей рішення.
Третя, остання стадія в процесі прийняття рішень - виконання рішення - складається з організації виконання рішення, аналізу і контролю виконання і здійснення зворотного зв'язку. Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджера тут повинно цікавити прагнення зробити людей зацікавленими і мотивованими в реалізації рішення, розставити людей, щоб щонайкраще використовувати їх здібності.
Даний етап складається з декількох кроків, необхідних для того, щоб рішення почало виконуватися. Сюди відноситься складання плану заходів, що змушує менеджера думати про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальності серед учасників. Варто також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками.
Менеджер повинен виявити занепокоєння про конфлікт інтересів і прийняття рішення його виконавцями як зразка поведінки.
Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення. Тобто повинна здійснюватися функція контролю - установлення стандартів і вимір показників у відношенні цих стандартів. При цій системі відстеження відхилень проблеми можуть бути відвернені до того, як вони проявляться.
Отримана в ході відстеження інформація необхідна для здійснення коректування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому менеджеру краще безпосередньо контролювати ситуацію. Це доводиться декількома аспектами. По-перше, завжди краще інформація з перших рук. По-друге, це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваного рішення, що немаловажне для лідерського поводження.
Однак коли менеджер витрачає занадто багато сил на відстеження і зворотний зв'язок (додаток 1), то створюється досить небезпечна ситуація, що дозволяє при зростаючому використанні комп'ютерів просто усунути цю функцію з роботи менеджера. При цьому інформація надходить так швидко і з такою точністю, що виявляється недооблік особистісних факторів. Разом з тим комп'ютер не може замінити ряд таких функцій менеджера, як керівництво і особистий контакт.
3. Прийняття рішення в реальному житті.
Дотепер ухвалення рішення розглядався як раціональний процес, тобто як серія стадій і етапів, через які менеджер повинен пройти від початку і до кінця (додаток 3), щоб дійти до повного виконання вирішення й усунення виниклої проблеми. У реальному житті не зовсім так, тому що існує цілий ряд обмежень "реального світу", що перешкоджають застосуванню раціональній моделі в процесі ухвалення рішення:
· часто менеджери не знають, що проблема існує. Вони або перевантажені, або проблема добре схована від них;
· не представляється можливості збирати навколо проблеми всю наявну інформацію з технічних або вартісних причин;
· обмеження в часі змушують приймати не кращі рішення;
· у багатьох випадках розглядаються не всі альтернативи, а при їх оцінці і виборі важко врахувати якісні фактори;
· виконання рішення не багатьма менеджерами асоціюється із самим рішенням, що дозволяє проблемі продовжувати розвиватися;
Однак загальні механізми ухвалення рішення в реальному житті зберігаються.
Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту. Прийняття правильних рішень - це галузь управлінського мистецтва. Здібність і уміння робити це розвивається з досвідом, придбаним керівником протягом усього життя. Сукупність знання й уміння складають компетентність будь-якого керівника й у залежності від рівня останнього говорять про ефективно або неефективно працюючого менеджера.
Теоретично існує чотири типи ситуацій, у яких необхідно проводити аналіз і приймати управлінські рішення, у тому числі і на рівні підприємства: в умовах визначеності, ризику, невизначеності, конфлікту.
Аналіз і прийняття управлінських вирішень в умовах визначеності, ризику і невизначеності розглядався в главі 1.1. тому в цьому розділі я розгляну лише прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності (деякі моменти) і в умовах конфлікту, тому що дані ситуації найбільше часто зустрічаються в реальному житті.
Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності. Ця ситуація розроблена в теорії, однак на практиці формалізовані алгоритми аналізу застосовуються досить рідко. Основні труднощі тут полягають у тому, що неможливо оцінити імовірності результатів. Основний критерій - максимізація прибутку - тут не спрацьовує, тому застосовують інші критерії:
· максімін (максимізація мінімального прибутку)
· мінімакс (мінімізація максимальних втрат)
· максімакс (максимізація максимального прибутку) і ін.
Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах конфлікту. Найбільш складний і мало розроблений із практичної точки зору аналіз. Подібні ситуації розглядаються в теорії ігор. Безумовно на практиці ця і попередня ситуації зустрічаються досить часто. У таких випадках їх намагаються звести до однієї з перших двох ситуацій або використовують для ухвалення рішення неформалізовані методи.
Оцінки, отримані в результаті застосування формалізованих методів, є лише базою для ухвалення остаточного рішення. При цьому можуть прийматися до уваги додаткові критерії, у тому числі і неформального характеру.
3.1. Методи прийняття рішень.
Існує безліч методів, за допомогою яких може бути прийняте рішення. Ось деякі з них. (додаток 1, 3).
1. Декомпозиція. Представлення складної проблеми, як сукупності простих питань.
2. Діагностика. Пошук у проблемі найбільш важливих деталей, що зважуються в першу чергу. Використовується при обмежених ресурсах.
3. Експериментальні оцінки. Формуються які-небудь ідеї, розглядаються, оцінюються, порівнюються.
4. Метод Делфі. Експертам, що не знають один одного даються питання, пов'язані з вирішенням проблеми, думка меншості експертів доводиться до більшості. Більшість повинна або погодитися з цим рішенням, або його спростувати. Якщо більшість незгідна, то їхні аргументи передаються меншості і там аналізуються. Цей процес повторюється доти, поки експерти не прийдуть до загальної думки, або перейде до того, що виділяться групи, що не змінюють свого рішення. Цей метод використовується для досягнення найвищої ефективності.
5. Метод неспеціаліста. Питання зважується особами, що ніколи не займалися даною проблемою, але є фахівцями в суміжних галузях.
Завантажити реферат