Кожне нове рішення в управлінні виникає на основі раніше виконаного рішення, дія по якому або завершилася, або відхилилося від спочатку обраного варіанта. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їх досягнення.
Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:
1) здатності системи управління робити це в режимі саморегулювання;
2) досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.
Етап вивчення ситуації спрямований на визнання або невизнання існуючої в організації проблеми. Процес тут буде виникати по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника цілком очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли є неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішнім оточенні. Прикладом такого рішення може бути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої з відділу маркетингу.
Визнання або не визнання проблеми багато в чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, пов'язані з наступними обставинами:
- проблема дана кимсь зверху й у менеджера немає вибору крім як "визнати" її;
- бажано швидке рішення виниклої проблеми і не залишається досить часу на її визнання;
- припустиме рішення низької якості, проблема може повториться;
- проблема добре знайома і до неї імовірніше усього застосовується старе рішення;
- емоції розвиваються до високого рівня і ведуть до "абревіатурного" пошуку у визнанні проблеми;
- немає попереднього досвіду по проблемі і її визнання може не відбутися;
- проблема є дуже складною й утрудняє її повну ідентифікацію;
Визнання проблеми є необхідною умовою для її рішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться. Раз проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми.
Інтерпретація проблеми - це додання значення і визначення тієї проблеми, що визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза або як рутинна. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій виявляються самі і вимагають утручання менеджера. Рутинні, або повторювані, проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза до неструктурованих. Відповідно, кожне з них буде вимагати різного типу рішень: структуровані - програмованих; неструктуровані - непрограмованих.
Визначення і наступні формулювання проблеми дозволяють менеджеру ранжувати її в ряді інших проблем. В основу приоритизації проблеми можуть бути покладені наступні фактори:
- наслідок проблеми (капіталоємність, ефективність, вплив на . , і т.п.);
- вплив на організацію (що відбудеться в результаті рішення проблеми);
- терміновість проблеми й обмеження в часі;
- краще використання здібностей і часу керівника;
- життєвий цикл проблеми (чи може проблема зважуватися сама собою або в ході інших проблем).
Вивчення цих факторів дозволить менеджеру визначити порядок рішення проблем від найбільш до найменш важливих. Ранжирування є важливим кроком у процесі ухвалення рішення. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками:
- проблема одержує сильну підтримку і тиск ззовні на користь її рішення (наприклад, вищестояще керівництво наполягає на завершенні роботи над проектом протягом двох тижнів);
- проблема підтримується ресурсами, необхідними для її рішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні кошти);
- рішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції).
На практиці кількість проблем, що одержують оцінку як найбільш важливих, зазвичай перевищує можливості менеджера в рамках наявного у нього часу на їхнє рішення.
Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошуку альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, що виявляються пізніше. Сюди включаються питання, пов'язані з відношенням до цілей, з методами вироблення рішень і зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапах процесу ухвалення рішення. На думку фахівців, даний етап починається з визначення двох типів критерію: критерій "ми повинні" (або цілі) і критерій "ми хочемо". Перший тип критерію повинен бути вирішений до того, як яка-небудь альтернатива буде розглядатися. Наприклад, якщо перелік посадових обов'язків, або що повинен робити працівник, не відповідають його здібностям, то він і не буде розглядатися як можливий кандидат на цю посаду. Даний критерій вимагає ретельного обґрунтування, тому що може усунути основу для розробки можливостей і альтернативи. Так, може не виявитися жодного працівника, що відповідає пред'явленим вимогам. На практиці часто до визначення даного критерію повертаються знову в рамках процесу ухвалення рішення.
Щодо критерію "ми хочемо" розглядаються ті цілі, що бажані, але по них не обов'язково повинні розглядатися які-небудь альтернативи. Наприклад, працівник хоче виконати обов'язки, перераховані в описі посади, але це не означає, що йому повинна бути запропонована дана посада. Критерій "ми хочемо" змушує менеджера думати про всі можливі варіанти, не крім ідеального.
Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дій для рішення проблеми. Так, можна розглянути можливість заняття посади кимсь зі своїх кандидатів, прийняти на роботу когось з боку і т.д. Багато з альтернативних рішень легко знайти. Вони зазвичай відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критеріальні границі кращого рішення.
Однак, нерідко виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не уміщається в стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Секрет творчого середовища у вмілому правлінні. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: "мозкова атака", метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок і т.п.
Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі ухвалення рішення. На цьому етапі менеджер змушений брати на себе певні зобов'язання за майбутнім курсом дій. Гарний попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: досвід минулих часів (ситуацій); проведення експерименту; дослідження й аналіз.
Залучення досвіду минулих ситуацій є найбільше використовуваним підходом у виборі альтернативи. Досвідчені керівники не просто використовують даний підхід, але і випробують сильну віру в нього. Це лежить в основі твердження того, що чим вище рівень керівництва, тим більше потрібно досвіду. Деякою мірою досвід дає керівнику виробити уміння і навички прийняття правильних рішень. Сам факт, що керівник піднявся вище, свідчить про цінність і корисність нагромадження досвіду.
Завантажити реферат