Перебудова управління підприємствами почалась із змін у зовнішньому середовищі, які були, передусім, пов’язані з лібералізацією цін у зовнішній торгівлі та приватизацією. Зміни зовнішнього середовища позначилися на внутрішніх підсистемах і механізмах функціонування підприємств. Щодо останніх можна виділити два етапи їх розвитку. На першому етапі (початок - середина 90-х років) головна мета для основної групи підприємств звелась до виживання, завантаження існуючих потужностей, збереження трудових колективів. До середини 90-х років диференціація підприємств мала чітко визначений галузевий характер: лідерами стали звичайні монополії, орієнтовані на експорт, переважно – сировини галузі, головна конкурентна перевага яких складалась за рахунок різниці між внутрішніми та світовими цінами на продукцію. На першому етапі перехідного періоду діяння факторів зовнішнього середовища було виражене набагато сильніше за фактори внутрівиробничого характеру. Саме тому відмінності між підприємствами всередині галузі були менш помітними, ніж між галузями.
Починаючи з середини 90-х років (другий етап розвитку внутрішнього механізму управління підприємствами) зміни в зовнішньому середовищі характеризуються внутрігалузевою диференціацією, яка визначається відносинами власності. Запроваджується механізм банкрутства, з’являються стратегічні інвестори – виробничі фірми, які виготовляють аналогічну продукцію. Труднощі підприємств багато в чому пов’язані з неефективним менеджментом. Зниження можливостей отримання прибутків за рахунок використання факторів зовнішнього середовища зумовлює необхідність „повороту” системи управління до внутрішніх ресурсів, зокрема – персоналу.
Вміння протистояння ринку, оперуючи певним інструментарієм, досягати запланованої мети в умовах ринку – головні відмінні риси менеджера. Менеджер нового типу повинен мати досвід у налагодженні стабільних економічних процесів, які характеризують діяльність підприємства в ринкових умовах. Тоді самоорганізація персоналу стане постійною характеристикою його діяльності з досягнення цілей підприємства і свідченням високого рівня менеджменту.
Актуальними для ефективного господарювання у вже сформованій інфраструктурі виявилися, передусім, такі проблеми внутрігосподарського управління:
- практика розробки та реалізації короткострокових виробничих стратегій на всіх рівнях управління підприємствами, розмежування управлінських повноважень між різними підрозділами підприємств;
- диференціація за рівнями завдань стратегічного і тактичного управління, організація повномасштабного циклу виконання управлінських рішень.
Важливо не лише створювати маркетингові служби, необхідною є діяльність з вивчення кон’єктури та перспектив ринку, планування ліквідності тощо. Йдеться про перехід від виробничо-технологічного до маркетингового, ринкового підходу. Особливість економічної, ринкової поведінки керівника полягає в постійному пошуку технології, завдяки якій продукція може бути реалізована за вигідними цінами, з найменшими витратами та з найкращими фінансовими результатами.
Потрібне відродження реального контролю власника над фінансово-господарською діяльністю підприємства. Посилення позицій власника стосовно діяльності підприємства, зокрема – у функції контролю, є однією з підойм прискореного переходу до менеджменту, який би відповідав ринковим умовам.
Недоліки в системі внутрішнього управління підприємством у більшості випадків є причиною виникнення кризових ситуацій. Навіть коли її причиною є зовнішні фактори, успішно протистояти їм може лише внутрігосподарське управління підприємством.
Ефективність антикризового управління зумовлюється здатністю підприємства конструктивно реагувати на зміни, що загрожують його нормальному функціонуванню. Сучасний менеджмент висуває на перше місце проблеми адаптованості до змін зовнішнього середовища. Відповідно нова генерація нова генерація керівників займається, головним чином, аналізом факторів зовнішнього середовища, звертаючи особливу увагу на удосконалення внутрішньогосподарського управління. Тим часом, і це – одна з головних особливостей антикризового управління, в період кризи саме внутрішньогосподарське управління стає основним змістом антикризових заходів.
Вихід підприємства з кризового стану вимагає розробки стратегії антикризового управління, яку неможливо реалізувати, не здійснивши переходу до іншого виду менеджменту. Стратегія антикризового управління – це, передусім стратегія виживання, передбачається розробка стратегії подальшого розвитку. Невід’ємною частиною антикризового і посткризового управління є вдосконалення його структури і рішуче оновлення технології виробництва, збуту і самого управління.
Необхідність поліпшення ефективності управління, підвищення продуктивності праці, ефективності виробництва, конкурентоспроможності вироблюваної продукції, а також зниження витрат вимагає проведення реструктуризації підприємства, тобто передбачає комплексність змін, а не зміну тільки однієї сфери функціонування (лізинг, фінанси чи виробництво ін.).
Сьогодні очевидно, що підприємства для виживання на ринку та збереження конкурентоспроможності повинні час від часу вносити зміни у свою господарську діяльність. У практиці і наукових дослідженнях дедалі більше уваги приділяється аналізу методів та організаційним можливостям управління змінами – „менеджменту змін”.
Незважаючи на мінливість зовнішнього середовища, підприємство може протистояти його негативним змінам (що виникають часто, але нерегулярно і практично непередбачено). Хоча проблема управління елементами зовнішнього середовища є надзвичайно складною, більшість вчених мають думку щодо її реальності.
Для управління невизначеністю навколишнього середовища можна скористатися трьома підходами, які передбачають:
- адаптацію до існуючих елементів навколишнього середовища;
- спробу сприятливо впливати на навколишнє середовище;
- прагнення змінити сферу діяльності в більш сприятливому напрямі, щоб позбутися загрозливих елементів навколишнього середовища.
Принципово важливе питання протистояння змінам зовнішнього середовища полягає в можливостях підприємства за допомогою випереджальних заходів або завдяки зворотної реакції зберегти свою життєздатність і досягати намічених цілей. Необхідними умовами є постійний моніторинг основних компонентів навколишньої системи та визначення своїх потреб у змінах.
Управління змінами може застосовуватися у найрізноманітніших ситуаціях і набувати різних форм. Перш за все, необхідно визначити зв’язки, які можуть встановлюватися між внутрівиробничими та зовнішніми умовами, кадровими параметрами підприємства, різними видами криз, основними інструментами управліннями змінами, а потім провести емпірично обґрунтовані оцінки адекватності становища підприємства інструментарію реалізації змін.
Управління змінами вимагає нових відносин між підприємством та його працівниками. Дж. Нейсбит та П. Ебедин вважають, що даним відносинам притаманні такі характеристики:
Завантажити реферат