На етапі контролю перевіряється наскільки вірними є пропозиції, узгоджені у бюджетах аби вчасно їх скорегувати. Це досягається шляхом проведення спільних нарад менеджерів різних рівнів. В процесі проведення таких нарад можливі 2 помилки:
1) обговорення спрямовується на пошук виправдень, чому бюджет не виконано
2) у разі відповідності бюджету реальності обговорюється лише те, що досягнуто
Переваги бюджетного контролю:
· простота здійснення
· можливість формалізації
· всі менеджери стають учасниками процесу контролю
Недоліки:
· орієнтація переважно не на результати, а на витрати
· не гарантує від можливості перевитрачання коштів
АУДИТ
Зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною аудиторською фірмою. Перевіряє те, що менеджеру вже відомо.
Внутрішній аудит перевіряє не лише фінансову звітність. Він додатково оцінює операційну діяльність фірми і опрацьовувє рекомендації щодо їх вдосконалення.
Т.ч. аудит по суті – це формальна верифікація обліку і операційних видів діяльності організації.
2.сітьові графіки, графік Ганта самостійно!!!
3.Контроль поведінки робітників.
Модель процесу контролю поведінки робітників виглядає так /див.рис.25.(7.7.)/
Будь-яка робота виконавців повинна мати декілька стандартів, завдання яких – пояснити що саме очікується від робітника.
Методи оцінки вимірювань
Три осн. підходи до оцінки діяльності працівника:
1) оцінка за абсолютними стандартами – діяльність робітника оцінюється на закладі порівняння реальних результатів із зазделегідь визначеними кількісними показниками (т.б.стандартами) При їх використанні менеджер може чітко визначити ступінь відповідності поведінки даного робітника визначеному критерію.
2) оцінка за відносними стандартами – означає, що діяльність одного робітника оцінюється порівняно з результатами іншого, це дозволяє чітко ранжувати (вишукувати) один за одним робітників в організації. При цьому дехто має бути найкращим, а дехто – найгіршим. Не рекомендується використовувати цей метод при:
а) незначній кількості робітників, що оцінюються
б) незначних відмінностях в результатах роботи підлеглих.
3) оцінка за критерієм досягнення цілей діяльності використовується тоді, коли організація застосовує процес МВО. (використовується для працівників, діяльність яких не можна виміряти за допомогою кількісно визначених стандартів)
На практиці рекомендується комбінувати підходи до оцінки виконання аби зменшити недоліки кожного з цих методів.
Напр., менеджер спочатку може розставити підлеглих за ступенем досягнення абсолютного стандарту => виділити “кращих” => за відносними
Допомагає менеджерам, оцінки яких бувають надзвичайно різними, або поблажливими.
Повідомлення результатів оцінки.
Якщо оцінка діяльності використовується як механізм контролю, тоді зворотній зв’язок є найбільш важливим і делікатним аспектом контролю поведінки.
Прямий управлінський контроль.
У випадках, коли діяльність підлеглого є незадовільною, менеджер задається питаннєм: Що є причиною цього?
· або неадикватність здібностей робітника
· або недостатня мотивація
При недостатності здібностей потрібно підібрат або скорегувати програму підвищення кваліфікації. Якщо ж робітник здатний працювати краще – то проблема в мотивації.
Якщо ж мотиваційні механізми не спрацьовують, менеджер має застосувати дисциплінарні заходи.
Дисциплінарний процес включає класично 4 послідовних кроки:
1. усне попередження
2. письмове попередження
3. тимчасове призупинення діяльності
4. звільнення /краще у червер/
Винагородження.
Якщо поведінка підлеглого відповідає встановленим стандартам, або перевищує їх, менеджер має позитивно реагувати на неї та підсилювати шляхом винагородження.
Найчастіше інструментами винагородження виступають:
· з/п
· преміювання
· надання бажаного робочого завдання
· використання символів статусу
· просування за службою
· спеціальні винагороди (медалі, ордени, грамоти)
Замінники прямого управлінського контролю.
На практиці часто виникають ситуації, за яких прямий управлінський контроль доповнюється іншими засобами:
1. ефективна селекція кадрів – підбір робітників не тільки зі здібностями щодо виконання відповідної роботи, а і за їх особистими якостями, як людини.
2. сприйняття та використання феномену організаційної культури. Чим краще підлеглі сприймають цінності та норми організаційної культури, тим більша ймовірність того, що їх поведінка буде пристосованою до побажань менеджменту. Кожна організація має свою власну орг-ну культуру.
3. високий ступінь формалізації
Формалізація – кожного нового робітника в процесі прийому до організації знайомлять з письмовим описом його роботи. Чим більш грунтовно підготовлений такий опис, тим легше менеджерові контролювати поведінку робітника.
Інструментами формалізації є:
1) політики
2) правила
3) СОП (стандартні операційні процедури)
4. тренинг. У данному випадку мова йде не стільки про навчання виконавця робочим операціям. Тут мова йде про нових робітників, які мають пройти “малу орієнтаційну програму” аби ознайомитися з організаційними цілями, історією, філософією та правилами організації.
Тема 9 : УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
1. Поняття та сутність груп в організації.
2. Модель групової поведінки.
3. Типи груп в організації.
1. Головна відмінність між індивідуальною та груповою поведінкою полягає у тому, що в межах групи:
1) індивідум психологічно усвідомлює, що його власна поведінка впливає на поведінку інших членів групи
2) добровільно визнає, що поведінка інших членів групи впливає на його власну поведінку
Група – це два або більше індивідумів, які взаємодіють між собою в процесі досягнення поставленої мети, та впливають один на одного так, що створюють якісно нове середовище спілкування. Групи в організації виникають за різних обставин.
Групи поділяють класично:
формальні – утворюються за волею керівництва у формі певних підрозділів організації
неформальні – утворюються спонтанно незалежно від бажань керівництва організації на закладі співпаданні інтересів членів групи
Осн. сьадії формування груп в організації:
1. “орієнтація” Її завдання зламати “кригу” - високий рівень міжособистого спілкування здійснюється в умовах невизначеності цілей та влади. Члени групи готові прийняти будь-якого лідера.
2. конфлікт та виклик - з’являються альтернативні варіанти дій, прояснюються уяви про розподіл ролей у групі, значна кількість груп на цьому етапі зникає
3. об’єднання - з’являється як наслідок появи нового оригінального лідера або консенсуса влади
4. ілюзія - успішне подалання попередньої стадії формує у членів групи уявлення, що всі труднощі позаду, з’являється ілюзорне уявлення гармонії, можливості вирішення всіх проблем
Завантажити реферат