Розробка систем менеджменту

Фактори, які відображають професійні якості керівників

Посади керівників

Головний лікар

Заст. з кадрових питань

Заст. з економічних питань

Заст по відділу хірургії

Заст по відділу косметології

Начальник відділу кадрів

Кваліфікація

5

4

4

5

5

4

Ставлення до підлеглих

4

5

3

4

4

3

Ставлення до роботи

5

4

4

5

5

5

Змога до лідерства

5

5

4

5

5

3

Організаторські здібності

5

5

4

5

5

4

Досвід роботи

5

5

4

5

5

5

Авторитет

5

5

4

5

5

2

Здатність до нововведень

5

4

5

5

5

4

Твердість

5

5

3

5

5

5

Всього

44

42

35

44

44

35

Види неординарних ситуацій

Причини. наслідки. фактори. що спричиняють ситуацію

Шляхи попередження

Способи розв’язання або усунення

Конфлікти

Внутрішньо особисті: працівнику відділу мікрохірургії вказівки по удосконаленню роботи дає і нач. відділу, і заступник по відділенню косметології; він не знає, кого слухати, бо вони пропонують різні методи.

Причиною конфлікту є суперечливість завдань, вихід на пенсію головного лікаря (кожен керівник бореться за посаду і німі гається показати свої управлінські здібності). Наслідками конфлікту можуть стати: 1.працівник поєднує ідеї і приймає альтернативне рішення; за це керівники його хвалять, і відносини поліпшуються; 2.працівник не знає, що робити і вирішує, що всі йому вороги; в результаті цього виникає падіння продуктивності праці і погіршення взаємовідносин. Фірмі це загрожує втратою працівника (плинність кадрів), низькою продуктивністю праці і зниженням прибутку.

В майбутньому слід чітко визначити повноваження керівників і взаємопов”язувати завдання. Ідеально було б, якби заст по відділу косметології давав вказівки начальнику, а той в свою чергу – працівникам.

Структурні: працівник звертається до начальника або заступника за роз’ясненням вимог, які тими узгоджуються і подаються у доступній для працівника формі.

Міжособисті: вірним є лише компромісний шлях, коли цілі об’єднаються і не суперечать одна одній.

Між особистий: заступник по відділенню хірургії отримав премію, а заступник по відділенню косметології – ні; а він вважає, що вони працювали однаково.

Причиною є відмінність у поглядах заст по від. косметології на роботу свого підрозділу із поглядами на неї головного лікаря: тоді, коли заст вважає, що відділ працював добре, гол. лікар помічає певні недоліки у роботі. Це пов’язано ще і з тим, що зріс попит на послуги зі сторони спортсменів ,і працівники від. хірургії мають більше можливостей проявити себе. Наслідки можуть бути: 1.гол. лікар пояснює заст по від. косметології його помилки, і той удосконалює роботу, підвищує продуктивність і якість праці;

2.заст по від. косметології змовчує свою образу, в наслідок чого може виникнути внутрішній конфлікт, можуть погіршитись відносини і початись конкуренція між відділами. Для фірми це загрожує втратою прибутків, нездоровим кліматом в колективі, напруженістю.

Для попередження конфліктів у майбутньому слід зрівноважувати роботу відділів, премії надавати тим, хто заслужив, а іншим пояснювати чому саме їм. Також слід слідкувати за психологічним станом робітників і виявляти їх незадоволення.

Структурні: роз’яснити вимоги до роботи, поставити якусь особливу ціль для відділу косметології, і якщо її буде вдало досягнуто, то надати заступнику винагороду, тим самим показавши, що його також цінують. Міжособисті: головний лікар мусить залагодити конфлікт.

Між особою і групою: нач. від. кадрів зверхньо ставиться до працівників, не бере до уваги цікавих ідей, бажань працівників, їх інтереси.

Причиною є те, що начальник має своє уявлення про те, як він має себе поводити. а працівники – своє. Нач. проводить автократичну політику, орієнтується на власні інтереси, які вважає інтересами фірми. Наслідки можуть бути: 1.нач. “почує” вимоги працівників і зрозуміє, що його цілі не всі узгоджуються із цілями фірми; 2.відносини настільки погіршаться, що працівники змусять начальника піти з роботи, або на зло йому будуть байдикувати, що зашкодить фірмі. Для фірми це загрожує нестачею кваліфікованих кадрів, і як наслідок, зниженням попиту на її послуги, зниженням доходів.

В майбутньому слід підбирати більш комунікабельних керівників, проводити певні тести по їх ставленню до людей. А також в процесі роботи слідкувати за відносинами керівників та підлеглих.

Структурні: встановити єдину ціль для нач. та працівників, пообіцяти винагороду за вдале її досягнення. Міжособисті: розв’язати проблему шляхом проведення бесіди з начальником, пояснення недоліків у його поглядах. Проте не забути похвалити його за відданість фірмі.

Міжгруповий: група по боротьбі за створення НДЛ претендує на приміщення, де група любителів футболу дивиться матчі.

Причиною є невірний розподіл ресурсів, в даному випадку – приміщення. Це обумовлено тим, що потрібен ремонт і тому деякі приміщення пустують, в наслідок чого не всім вистачає. Наслідками можуть бути: 1. на фірмі зберуться кошти на ремонт пустих приміщень, де в майбутньому буде збиратися група; 2.гол. лікар не зверне уваги на конфлікті і він переросте у страйк. Це негативно відобразиться на доходах фірми. Можлива плинність кадрів.

Щоб цого не було можна або виділити групі по боротьбі за створення НДЛ приміщення заздалегідь, або встановити певний графік користування приміщенням між неформальними групами.

Структурні: встановити ціль збору коштів на ремонт приміщень.

Напрями організації праці

Приклади організації праці за напрямами

Поділ та кооперування управлінської праці

*Менеджери вищого рівня переважно займаються кооперуванням праці. Наприклад, вони шукають вірні для фірми рішення. взаємодіють між собою та із зовнішнім середовищем, тобто вільно співпрацюють (заст по від. хірургії і заст по від. косметології співпрацюють. обговорюючи новинки у медицині). *Менеджери середнього рівня займаються виконавчою роботою: видають завдання, збирають результати у вигляді звітів і подають менеджерам вищого рівня для аналізу. *Для менеджерів нижчого рівня є характерним поділ праці. Вони мають донести суть завдання до виконавця і проконтролювати його виконання. Наприклад, старша медсестра у відділі омолоджувальної хірургії приймає замовлення від клієнта і роз’яснює своїм підлеглим його суть, а потім контролює виконання, щоб не було недоліків.

Організація і обслуговування робочих місць.

*Робочі місця менеджерів вищого рівня обслуговує секретар або інша штабна служба (секретар прибирає робоче місце гол. лікаря, сортує документи та папери). *Менеджери середнього рівня самі обслуговують свої робочі місця (нач. від. травматології сам прибирає свої інструменти та папери). *Менеджери нижчого рівня самі прибирають своє робоче місце.  

Нормування управлінської праці: на прикладі робочого дня

*Для менеджерів вищого рівня є характерним ненормований робочий день. Гол. лікар може засиджуватись на роботі допізна, переглядаючи папери або виконуючи іншу роботу. *У менеджерів середнього рівня день більш нормований, час приходу на роботу визначений, а понаднормових годин може бути 1-2. *У менеджерів нижчого рівня чітко нормований робочий день: прихід, виконання певного обсягу робіт, ухід (вони не несуть великої відповідальності).

Нормалізація умов праці.

*Для менеджерів вищого рівня можна зробити це шляхом підвищення швидкості передачі інформації (мобільний телефон, факс, комп’ютер, власне авто). *Для менеджерів середнього рівня має бути налагоджений обіг документації (встановлення власної службової лінії, комп’ютер). *Для менеджерів нижчого рівня важливим є зв’язок (телефон у відділенні або у кабінеті).

Підвищення кваліфікації управлінської праці

*Для менеджерів вищого рівня це можна зробити за допомогою отримання другої вищої освіти, ста жировки за кордоном, участі у міжнародних конференціях. Для них високий рівень кваліфікації є дуже важливим, так як вони приймають вирішальні для фірми рішення. *Для менеджерів середнього рівня це можна зробити шляхом курсів підвищення кваліфікації. підпискою на наукову літературу, отриманням другої вищої освіти. *Для менеджерів нижчого рівня висока кваліфікація не є дуже важливою, так як їх робота базується на спостережних знаннях, тому вистачить наукової літератури і перегляду наукових телепередач.

Впровадження передових методів і прийомів праці

*Для менеджерів вищого рівня важливо автоматизувати працю за допомогою комп’ютера, факсу тощо; налагодити швидкість комунікацій за допомогою мобільного, авто тощо; підвищити кваліфікацію; ефективною є особлива система винагород. гнучкий графік роботи та ін. *Для менеджерів середнього рівня можна застосувати усі ці ж способи у спрощеному вигляді (не мобільний, а службова лінія; не ста жировка за кордоном, а курси підвищення кваліфікації). *Для менеджерів нижчого рівня вирішальну роль грає система зарплати та винагород, здоровий клімат у відділі, який можна сформувати за допомогою сучасних методів.