8. Запровадження науково-технічного прогресу в гірничорятувальній справі.
9. Підбір, підготовка й розташування кадрів.
10. Розробка і виконання соціальної програми
11. Матеріально-технічне забезпечення.
12. Проведення капітального будівництва, капітального й поточного ремонту промислових та житлових споруд.
1.2 Місія організації
Однією з найголовніших завдань менеджмента є встановлення мети, заради її досягнення формується, функціонує й розвивається організація як цілісна система. Самостійні господарюючи суб’єкти, що продовжують свою діяльність, так само, як і ті, що її тільки починають, повинні постійно вирішувати таки питання: визначення мети й задачи організації, її спеціалізації, розмірів, ресурсів, ринків споживачів продукції чи послуг і т. д.
Цільова функція передбачає встановлення загальної мети підприємства або, як її ще називають, місії. Це призначення фірми в умовах зовнішньої середи, яка постійно змінюється. В місії керівництво організації зазвичай еталізує статус підприємства, декларує принципи його роботи, заяви та дійсні наміри керівництва, дає визначення найважливіших характеристик організації.
В командно-адміністративних умовах господарювання підприємства не визначали свою місію, бо під час централізованного управління мета й завдання кожного об’єкта, яким управляли, встановлювалися, жорстко диктувалися зверху. Як правило, вони розкривалися через систему планових завдань і показників використання ресурсів, які надавалися центральними органами. В умовах ринкової економіки набувають сили закони, які потребують певних правил поведінки господарюючих суб’єктів. Серед них – оприлюднення місії організації, що надає уявлення про її призначення, необхідність й корисність для зовнішнього середовища, співробітників, громади взагалі.
Як правило, місія організації формується роками, відточується, рідко змінюється, бо не може залежити від теперешнього стану організації, форм і методів її роботи.
На формування місії впливають:
- Власники фірми, що розвивають організацію для того, щоб за рахунок прибутку вирішувати свої життєві проблеми й інтереси;
- Співробітники фірми, які безпосередньо створюють продукт (або послугу), організують отримання необхідних ресурсів, забезпечують реалізацію продукції й тим самим вирішують свою власні життєві проблеми та інтереси;
- Покупці продукції фірми (або споживачи послуг), які за рахунок своїх фінансових ресурсів придбають продукцію для задоволення своїх потреб й інтересів;
- Ділові партнери фірми, що надають певні комерційні послуги фірми в своїх інтересах;
- Зовнішнє середовище організації, що потребує підтримкм з боку фірми для формування соціального й екологічного середовища існування фірми.
Під час формуванні місії необхідно враховувати інтереси всіх п’яти вищезазначених суб’єктів, кожний з яких під час прийняття різних рішень чинять різний вплив.
Виходячи з того, що місія – це не конкретна вказівка того, що й в який строк виконувати, а лише напрямок руху організації з врахуванням її зовнішніх і внутрішніх умов, я спробувала сформулювати місію організаціїї, яку аналізую в цій курсовій роботі. “Наша діяльність спрямована на виконання негайних дій по рятуванню людей та ліквідації підземних аварій, що загрожують зовнішньому середовищу, життю чи здоров’ю людей. Ми цілодобово знаходимося у бойовій готовності і завжди приїжджаємо на місце аварії перші.”
1.3 Місце організації в народному господарстві
Для того, щоб визначити, яке ж місце займає організація в народногосподарському комплексі країни, перш за все необхідно встановити етап її розвитку. Це значно допомагає керівництву організації здійснювати управління, а також прогнозувати зміну методів діяльності з метою отримання найкращіх результатів. До чинників, що впливають на етап розвитку організації можна віднести швидкість зростання галузі, до якої належить організація, вік і розмір організації. Крім того, відомо, що розвиток відбувається шляхом чергування етапів розвитку і спаду. На кожному етапі розвитку в організації відбуваються значні зміни, найважливіші з яких стосуються цілей керівництва фірми, структури організації, засобів діяльності керівництва, системи контроля й власних джерел мотивації керівництва. Кожний часовий етап розвитку закінчується певною кризою, запобігання якої створює характерний зміст наступного етапа і так далі.
Розмір організації виступає окремим чинником ситуації, хоча й щільно пов’язаним з етапами розвитку. Він впливає безпосередньо на керуємість, структуру управління, гнучкість, можливість використання ресурсів, а також на взаємодії з зовнішнім середовищем. Як показує досвід, для досягнення високих результатів іноді доцільно прагнути до зменшення розмірів організації. Так званий “синдром великого бізнеса”, що мав місце в СРСР, зазвичай має наступні ознаки:
- дуже централізований і невиправдано розширений управлінницький аппарат;
- всеосяжна система наказів і інструкцій для прийняття звичайних, повсякденних рішень;
- зростання кількості різного рода нарад для виробітки конкретних рішень;
- перекидання рішень проблем, які виникають, з одного відділу й назад.
Остаточне рішення відкладається до безмежності, оскільки кожний адміністратор прагне уникнути відповідальності. В результаті на довгий час втрачається мобільність – можливість своечасно вирішувати оперативні питання й проблеми без втручання центра. Така ерозія оперативності разрушает розумну та можливу ефективність управління.
Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо фірма велика, вище керівництво невзмозі забезпечити контроль за всім і примушене делегувати частину повноважень на нижчи рівні. Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є першорядним фактором. Під технологією розуміть процес перетворення початкового продукту в кінцевий. Дослідження показали, що структура менеджмента конкретної організації залежить від двох характеристик технології: ступінь рутинності (повторюваності) операцій і виду продуктів.
Світовий досвід показав, що чим більше підприємство, чим більше країна, тим негативніше проявляється синдром командно-наказного централізованого керівництва. А в результаті такого синдрома зростає бюрократизм, порушуються взаємозв’язки по горизонталі, втрачається відповідальність, знижується якість продукції чи послуг, зменшується ефективність, скорочується виробнитство, знижується прибуток, уповільнюється реакція на вимоги ринка, повільно впроваджується нова техніка й технологія, знижується зовнішньоторгова діяльність. Вирішення цих проблем і стало основною задачею для підприємства ОВГРО під час переходу до ринкових відношень.
Вважається, що досліджувана організація (ОВГРО) є порівняно великою, планова чисельність її працівників складає 708 чоловік.
Структура організації, так само, як і її розмір, є істотним чинником ситуації, який необхідно окремо брати до уваги під час управління, хоча він і відноситься до етапів розвитку.
Завантажити реферат