-з метою здійснення фінансового контролю за поточними показниками діяльності фірми;
-для підготовки всебічно обґрунтованих фінансових звітів;
-для оцінки структурних зрушень у промисловому виробництві і їх вплив на продуктивність з наступною оцінкою цих змін на прибутковість продукції;
-для того, щоб оцінити систему стимулювання на виробничий показник;
-оцінки ефективності здійснюваних заходів, що пов'язані з ростом продуктивності;
-виміру вигідності проведених заходів і перерозподілу отриманого прибутку між окремими підрозділами;
-крім того, для визначення цілей стратегічного планування на перспективу в області продуктивності.
Ця модель дозволяє через розрахункові показники охопити усі використані ресурси і фактори виробництва і пов’язати з загальноекономічними результатами діяльності фірми чи компанії.
В даний час існує три покоління багатофакторних моделей управління продуктивністю. Кожне з цих поколінь відрізняється від попереднього кількістю охоплюваних показників, їхнім угрупованням і методом оцінки.
Третє покоління моделей виміру продуктивності найбільше широко використовується в машинобудівній галузі, і вона відрізняється від попереднього покоління моделей тим, що в неї вкладена імітаційна модель.
Багатофакторна модель виміру продуктивності передбачає чотири основних етапи:
- уведення даних, що розбиваються на блоки для кращого їх огляду й аналізу;
- зіставлення базисного, поточного і перспективного періодів;
-аналіз чутливості показників на зміну тих чи інших груп показників, - тіснота зв'язків між показниками;
-розробка заходів з урахуванням намічених заходів по росту продуктивності.
3. Управління та забезпечення продуктивності
У ряді зарубіжних фірм і компаній топ менеджери розробляють стратегічні плани заходів щодо управління продуктивністю. Методи її вимірювання (контролю, оцінки) застосовувані ними при складанні стратегічних планів відповідають суспільним методам вимірювання (метод швидкої оцінки продуктивності, метол Лоулора та інші).
Сам процес цього являє собою тривалий процес і зазвичай займає від двох до п'яти місяців. План складається з таких розділів:
(1) оцінка структури управління, де розглядаються діючі системи управління, їх специфіка й особливості, указуються бажані напрямки поліпшення;
(2) обґрунтування процесу проектування методів вимірювання й оцінки продуктивності;
(3) розглядаються питання управління основним капіталом. Тут дається характеристика капіталу, указується його динаміка, аналізується структура;
(4) управління якістю. Проводиться аналіз випуску продукції і її відповідність міжнародним стандартам якості. Визначаються причини відхилення параметрів від стандартів;
(5) аналіз координації основних структур фірми чи компанії;
(6) організація виробництва, дається характеристика його специфіки й особливостей, оцінюється відхилення від аналогічних виробництв, їх організації у конкурентів;
(7) перспектива в галузі відновлення продукції, де розглядаються маркетингові дослідження ринку нової продукції, можливості її просування;
(8) навчання основним методам підвищення продуктивності, які доцільно впровадити, розробка плану максимального охоплення усіх, хто зв'язаний з підвищенням продуктивності або тих, від кого залежить рівень продуктивності;
(9) важливим моментом в організації і проектуванні продуктивності праці є залучення працівників у процес управління продуктивністю. У японців пішло 15 років на те, щоб ознайомити всіх працюючих з методами і підходами до управління продуктивністю, вивчення методів статистичного контролю і розробки специфічних показників, які оцінюють рівень керованості окремих виробничих структур. Були розроблені системи специфічних показників для кожного напрямку виробничої діяльності. Крім цього система залучення працівників передбачала розробки положення формування бригад по певним ознакам і характеристикам. Були підготовлені і усебічно вивчені виробничі процеси, на результат яких впливають особи з різних бригад. Підготовка керівників нижньої ланки до управління продуктивністю на їхньому рівні для досягнення поставлених цілей. Розробка діючих економічних методів, за допомогою яких досягається намічений рівень продуктивності: відсотки, пільги для сімей, для навчання дітей, направлення на навчання, не звикання до постійних надбавок і премій.
(10) Удосконалювання системи вимірювання продуктивності і результативності фірми. Цей напрямок знайшов широкий розвиток на великих американських компаніях, у промислових корпораціях Німеччини і на японських фірмах. Суть цього напрямку полягає в тому, що на основі глибокого аналізу будується багатофакторна модель вимірювання продуктивності, управління нею і розробляються нормативно-факторні моделі вимірювання продуктивності і здійснюється їх інтеграція з іншими системами регулювання продуктивності. Багатофакторні моделі виміру передбачають побудову моделі управління з урахуванням факторів специфічних для даної фірми і компаній, при цьому враховують основні закономірності між показниками, характерними для різних рівнів управління. Нормативні моделі виміру продуктивності простіше багатофакторних і дозволяють проконтролювати рівень продуктивності тільки в тих межах, що встановлені для даної фірми чи підрозділу. Інтеграція багатофакторних і нормативних моделей з іншими системами, регулювання рівня продуктивності відбувається тільки в тому випадку, якщо є необхідність здійснити взаємозалежне управління продуктивністю на даному виробництві. Тоді з цією метою розробляють систему рівнянь, що містить у собі всі ті показники, які необхідно досягти, щоб вийти на встановлений рівень продуктивності.
3.1. Мотивація і підвищення результативності.
Методи поліпшення мотивації і підвищення результативності праці, що використовуються в зарубіжних фірмах і компаніях для забезпечення високої продуктивності.
Використовувані методи підрозділяються на 4 групи, що спрямовані на поліпшення мотивації, ефективності і продуктивності. Оскільки це зв'язано з продуктивністю організації, то основним елементом є людський фактор. Саме від того, як приділяється увага, і враховуються проблеми людського фактора, багато в чому залежить рівень мотивації і результативності.
Перша група методів зветься «Теорія підкріплення».
Друга – «Регулювання поведінки».
Третя – «Проектування і перепроектування робіт з великим рівнем витрат людської праці».
Четверта – «Партисипативні методи».
Дослідники цих методів стверджують, що найбільш результативними є методи другої групи. Друге місце займає третя група.
Теорія підкріплення заснована на матеріальному стимулюванні праці і базується на принципі, що поведінка людини і її результативність можна змінювати шляхом створення ефективної системи стимулювання праці і розподілу прибутку, спрямованого на підвищення продуктивності. З цією метою почали розробляти різні системи стимулювання праці, що у тій чи іншій ступені сприяли росту продуктивності. Це відрядна система оплати праці, що уперше ввів Тейлор, це система Скенлона, система Раккера, система Імпройшейр. Усі ці системи в більшому чи меншому ступені сприяють росту продуктивності. Але особливості кожної з них приводять до того, що вони використовуються тільки на окремих видах виробництва або в певних галузях.
Завантажити реферат