Стратегичне планування діяльності санаторного днз

На першому етапі дослідження компанія складає список своїх слабких і сильних сторін.

Сила – це те, в чому компанія добилася більш їх результатів, або якась особливість, яка надає додаткові можливості. Слабкість – це відсутність чогось важливого для її функціонування або те, що не вдається компанії (у порівнянні з іншими) або те, що ставить її в несприятливі умови. Слабша сторона фірми, в залежності від того, наскільки вона важлива в конкурентній боротьбі, може зробити компанію вразливою, а можливо і ні.

Коли внутрішні сильні і слабкі сторони компанії виявлені, складається таблиця “Сила-слабкість” (табл. 1.3.).

Таблиця 1.3

“Сила-слабкість”

До потенційних сильних сторін компанії можна віднести наявність фінансових ресурсів, необхідних для досягнення поставленої мети, гарну репутацію в очах споживачів, добре продумані функції стратегії, низькі витрати, наявність технологій, захищених правом власника, лідерство по “кривій досвіду”, досконале управління, добре організовану рекламу, налагоджену систему оновлення продукції і т. п.

До потенційних слабких сторін компанії можна віднести відсутність чіткої стратегії, застарілі виробничі потужності, недолік навичок і таланту управління у керівництва фірми, відставання в області наукових досліджень і дослідно-конструкторських розробок, погано організовану систему збуту, недостатність фінансових ресурсів для реалізації планів, вузьку номенклатур продукції яка випускається, слабкі навички в області маркетингової діяльності у співробітників компанії і т. п.

На другому етапі дослідження компанія складає список можливостей і загроз, які знаходяться у зовнішньому середовищі.

Таблиця 1.4

Можливості та загрози

зовнішнього середовища для функціонування організації

Ринкові можливості багато в чому визначають стратегію компанії. В залежності від умов галузі можливості можуть бути як багатообіцяючими, так і безперспективними, міняючись від дуже привабливих (абсолютно необхідно їх використовувати) до цікавлячих фірму в останню чергу (в самому кінці списку пріоритетів компанії).

До потенційних можливостей, виявлених в процесі аналізу зовнішнього середовища, можна віднести здатність обслуговування додаткових груп клієнтів або виходить на нові ринки, розширювати асортимент продукції, яка випускається, використовуючи навички і технологічні ноу-хау у випуску нової продукції, здійснювати вертикальну інтеграцію (вперед або назад), а також можливість швидкого розвитку в зв’язку з різким ростом попиту, зниження бар’єрів входження на привабливих ринках, слабкі позиції фірм-конкурентів і т. п.

Часто на добробут фірми негативно впливають визначені фактори зовнішнього середовища. Загрозу можуть представляти: поява більш дешевих технологій, запровадження конкурентом нового або удосконаленого продукту, вихід на ринок нових конкурентів з низькими витратами, несприятлива політика державного регулювання при спадах і коливаннях рівня ділової активності, можливість поглинання більшою фірмою, несприятливі демографічні зміни, несприятливі зміни курсів іноземних валют; політичні зміни (переворот) в країні, де компанія здійснює свою діяльність; наростаюча ступінь впливу постачальників і покупців, уповільнення темпів росту ринка і т. п.

Коли зовнішні можливості і загрози виявлені складається таблиця “Можливості-загрози” (таблиця 1.5).

Таблиця 1.5

“Можливості-загрози”

Оцінюючи можливості галузі, необхідно пам’ятати, що інтереси галузі і інтереси компанії – це не завжди одне і те ж. Не кожна компанія має достатньо вигідні позиції, щоб використовувати всі існуючи в галузі можливості – деякі компанії являються більш конкурентноздатними, чим інші, а деякі можуть бути взагалі безнадійно вибулими із боротьби або обмежуватись більш скромною роллю. Слабкі і сильні сторони компанії, а також її здатність конкурувати дозволяють їй краще використовувати одні можливості, чим інші. Найбільш вигідними для фірми являються ті можливості галузі, які забезпечують компанії максимальний ріст прибутку, тобто при яких фірма набуває найбільш конкурентні переваги, а також ті, які являються близькими для компанії у фінансовому відношенні.

На третьому етапі дослідження визначається взаємозв’язок факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.

Для оцінки цих зв’язків складається матриця SWOT, яка має слідуючий вигляд (таблиця 1.6).

Таблиця 1.6

Матриця SWOT