Розробляючи загальну стратегію, було враховано, що й фазу життєвого циклу закладу. Беручи до уваги те, що ДНЗ № 4 входить у стадію зростання життєвого ціклу підприємства, було прийнято рішення про впровадження загальної стратегії зростання за рахунок концентрації в даній СЗГ та існуючих послугах (особливо реабілітаційних).
При розробці загальної конкурентної стратегії було використовано підхід до даного питання М. Портера.
Враховуючи, що “Марите” діє лише на певному сегменті ринку надання освітніх та реабілітаційних послуг для дітей дошкільного віку та унікальність даного виду послуг, було прийняте рішення про формування конкурентних переваг. На основі стратегії фокусування за послуговою ознакою та за допомогою диференціації послуги.
Лідерство на основі диференціації в нашому випадку тим більш сприятливе з причин існування багатьох способів диференціації медичного обладнання та програмного забезпечення до нього, а також тому, що “Марите” з найменшими для себе витратами може запропонувати споживачам більший обсяг послуг з унікальними властивостями та сучасними перевагами, що збільшуватиме лояльність батьків до садочка.
Крім вище перерахованих елементів стратегічного набору, ДНЗ № 4 сподівається зберегти та зміцнити свою лідируючу позицію завдяки часу початку стратегічних дій та впровадження системи стратегічного управління так як цей процес заклад розпочав раніше за своїх конкурентів.
Так як наприкінці 2003-2004 навчального року дошкільний заклад був вузькоспеціалізованим, однорідним за напрямом діяльності садочком та беручи до уваги вищеобрані загальну та конкурентну стратегії, для подальшої діяльності в короткостроковій перспективі було обрано одну стратегічну зону господарювання – ринок надання платних реабілітаційних послуг для дітей дошкільного віку.
На мій погляд, для розробки програми з вдосконалення системи роботи медичного персоналу і для більш детального виявлення показнику цієї роботи можливо використання коефіцієнту ефективності оздоровлення, який визначається за формулою:
де Кеф – коефіцієнт ефективності оздоровлення дітей;
КД – кількість дітей, які боліють епізодично (1-3 р. на рік);
ЗКД – загальна кількість часто болючих дітей, Які отримали реабілітаційні послуги протягом року.
Коефіцієнт ефективності оздоровлення виявляється в відсотковому відношенні.
Так за 2003-2004 навчальний рік на підставі аналізу роботи медичного персоналу коефіцієнт ефективності оздоровлення дітей санаторного ДНЗ № 4 “Марите” такий:
Цій коефіцієнт повинен мати динаміку росту за рахунок вдосконалення медичної бази ДНЗ № 4 та розширенням реабілітаційних послуг.
Також для складання більш цілісної картини діяльності медичного блоку можливо проведення анкетування батьків, яке може мати наступний вигляд.
Анкета
Для виявлення рівня ефективності реабілітаційної роботи з дітьми санаторного ДНЗ № 4 “Марите” і планування оздровчо-профілактичної діяльності на 200_-200_ н. р. Вам пропонується заповнити цю анкету.
1. Чи задовольняє Вас якість надання реабілітаційних послуг, які отримує Ваша дитина в санаторному ДНЗ № 4 “Марите”? _
2. Які лікувально-оздоровчі процедури призначені в ДНЗ № 4 найбільш ефективні Вашій дитині? _
3. Чи бачите Ви ефективність роботи медичного персоналу “Марите”? _
4. Як часто Ви звертаєтесь за консультацією до лікаря ДНЗ?
5. Чи достатньо Ви отримуєте інформацію про роботу медичної служби “Марите”? _
У стратегічній перспективі було визначено наступний порядок еволюції стратегій надання послуг:
1. Виробничо-технічна еволюція (диференціація послуг) з метою уникнення слабких місць існуючих видів послуг та підвищення їх показників якості.
2. Центрована диверсифікація – щорічна модифікація послуг.
При впровадженні такої продуктової (послугової) стратегії та відповідних функціональних стратегій ДНЗ № 4 з однопродуктового, технологічно спеціалізованого, охоплюючого одну технологічну стадію надання послуг перетворюється на однопродуктове, але частково інтегроване, спеціалізоване підприємство освіти, на якому здійснюватиметься кілька стадій надання послуг.
У довгостроковій перспективі за рахунок зміни стратегії диференціації на стратегію спорідненої диверсифікації (надання інших видів послуг та розробка і виробництво (по можливості збут в інші дитячи заклади міста) власного нестандартного обладнання з метою зменшення питомої ваги обладнання, яке придбано на ринку) заклад має перетворитися на садочок з “домінуючим бізнесом”, де виробництво і збут обладнання, надання реабілітаційних послуг будуть сконцентровані навколо головного напряму – реабілітаційної діяльності під час навчально-виховного процесу, а рівень диверсифікації не перевищуватиме 25 % загальних обсягів та матиме споріднений характер.
Загалом вибір стратегії концентрації на одному напряму діяльності (збереження та зміцнення здоров’я дітей дошкільного віку) в даному випадку був зумовлений наступними чинниками та перпективами:
· високий ступінь спеціалізації ДНЗ виключив можливість ефективного впровадження стратегій диверсифікації в поточному періоді;
· аналіз системи надання реабілітаційних послуг показав, що для збільшення ефективності використання існуючого потенціалу садочка достатньо оптимізувати систему діяльності, яка функціонує на даний час;
· стратегія концентрації послуг дає змогу використовувати нагромаджений досвід щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до вдосканалення технологій надання послуг та задоволення потреб споживачів; впровадження інновацій, що, як було зазначено при проведенні SWOT-аналізу, є одним з вирішальних факторів успіху “Марите”.
Було вирішено реалізацію стратегії диференціації проводити за допомгою наступних заходів:
1) розширення обсягу послуг клієнтам в межах нижче вказаного:
· розробка реабілітаційно-освітніх проектів (еколого-валеолгічне виховання), медико-методичний аналіз, розробка реабілітаційного завдання;
· поставка нестандартного реабілітаційного обладнання та методичних рекомендацій для організації роботи в цьому напрямку;
· сервисне обслуговування цього обладнання;
· навчання користувачів експлуатації та обслуговуванню нестандартного реабілітаційного обладнання;
2) впровадження інновацій у наданні послуг реабілітаційного характеру за наступними напрямами:
· розробка програм оздоровлення дітей;
· розробка, апробація, впровадження занять з реабілітаційного циклу з використанням елементів філософії Wellness;
· консультування з проведення інноваційної політики в ДНЗ.
Незалежно від того розроблено чи ні, наприклад, самостійну стратегію маркетингу чи вдосконалено системи планування, узгодження цих стратегій відбувається через визначення, сприяють чи ні розроблені функціональні заходи досягненню системних пріоритетів. А це можливо тоді, коли існує стратегія розвитку загального управління підприємства.
Завантажити реферат