Рисунок 1.8
Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ)
Матриця характеризується такими параметрами, як обсяг попиту (або сумарний рівень продажу, співвідношення між рівнем попиту та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та частка ринку підприємства порівняно з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємств серед інших потенційних суперників – підприємств одного профілю). Значення
вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними – високими чи низькими (відносно питомої ваги).
В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичне значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих.
Матриці БКГ аналізують існуючи позиції конкурентів, а також прогнозують майбутній їх статус. Матриця БКГ дозволяє відповідати на питання: в якому напрямку слід розвивати підприємство, щоб зберегти свої позиції, чи слід взагалі їх змінити?
Матриця БКГ виконує функції:
1) дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку;
2) розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зонами господарювання в майбутньому.
1-й квадрант охоплює групу з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця порівняно з основним конкурентом. Такі підприємства носять назву “дикі кішки” або “важкі діти” (іноді застосовується термін “знаки питання”). Дивну, на перший погляд, назву вони отримали через те, що, володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних вкладень капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикова.
Сприятлива кон’юктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для “знаків питання” необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу “зірок”. Вони повинні внести агресивну економічну політику.
2-й квадрант об’єднує підприємства, які не відчувають особливих проблем зі збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву “зірок”. Це, по суті, ідеальні підприємства, промислові лідери, домінанти у галузі. Вони обмежують ціни, словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні переваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого становища.
У 3-му квадранті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця порівняно з ведучим конкурентом. Вказані підприємства носять назву “дійних корів”, оскільки кошти, отримані від їх господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву “кризи надвиробництва”. Для “дійних корів” необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва.
4-й квадрант охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Підприємства цієї групи носять назву “собаки”, “вигнанці”, оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації у цьому випадку зводяться до таких варіантів:
а) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і можливість досягти успіху там;
б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;
в) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи ідуть краще.
Оцінювання стратегії полягає у з’ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого – достовірність аналізу вихідної інформації.
Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації.
Однак вітчизняні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпечення успіху діяльності організації.
Процес реалізації стратегії та роль, яку при цьому відіграє організаційна структура управління, відображено на рисунку 1.9.
Рисунок 1.9
Процес реалізації стратегії з допомогою організаційної структури
Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені методи менеджменту, прийняті конкретні управлінські рішення, а також затверджені певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації.
Висновок
Стратегічне планування – це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.
Воно охоплює всі підсистеми організації, тісно пов`язане з процесом прийняття довгострокових управлінських рішень, спрямоване на досягнення стратегічних цілей та виконання завдань, що стосуються вибору альтернативних варіантів дій дій суб`єктами управління. Стратегічне планування має адаптивний характер, тобто альтернативність забезпечується за допомогою ситуативного підходу до планування діяльності в підсистемах організації і передбачає наявність резервних стратегій і планів, які можуть використовуватися в разі змін у середовищі функціонування організації. За стратегічного управління концепція розвитку організації охоплює всі її структурні компоненти і є комплексною. При цьому організація функціонує в складному динамічному невизначеному соціальному середовищі. Практичне розв`язання проблем, пов`язаних із необхідністю забезпечення роботи організацій не тільки сьогодні, а й у перспективі, залежить від ступеня засвоєння теорії, методології, концепції та методів стратегічного управління й використання наукових досягнень історичних станів розвитку наукових підходів до передбачення майбутнього організацій (поточного управління “за відхиленнями”, управління “від досягнутого”, управління “за цілями”).
Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно врахувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.
Тому, стратегічне планування має такі характерні ознаки: по-перше, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища; по-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства; по-трете, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.
Завантажити реферат